9 питања и 9 одговора
1. Шта је организациона култура?
Организациона култура се дефинише као темељна уверења, претпоставке, вредности и начини интеракције које доприносе јединственом друштвеном и психолошком окружењу организације. Организациона култура укључује очекивања организације, искуства, филозофију, као и вредности које воде понашање чланова, а изражава се у самопоштовању чланова, унутрашњем раду, интеракцији са спољним светом и будућим очекивањима. Култура се заснива на заједничким ставовима, веровањима, обичајима и писаним и неписаним правилима која су се развијала током времена и сматрају се важећим.
Култура такође укључује визију организације, вредности, норме, системе, симболе, језик, претпоставке, веровања и навике.
Једноставно речено, организациона култура је “начин на који се ствари раде овде”.
Наведене дефиниције изражавају каква је култура на радном месту, друге дефиниције наглашавају компоненте понашања запослених и како организациона култура директно утиче на понашање запослених у организацији. У оквиру овог скупа дефиниција, организациона култура је скуп заједничких претпоставки које усмеравају оно што се догађа у организацијама дефинисањем одговарајућег понашања за различите ситуације. Организациона култура утиче на начин на који људи и групе међусобно комуницирају, са клијентима и са заинтересованим странама. Такође, организациона култура може утицати на то колико се запослени идентификују са својом организацијом. У пословном смислу користе се и друге фразе, наизменично, укључујући „корпоративну културу“, „културу радног места“ и „пословну културу“.
2. Како се ствара организациона култура?
Пословни лидери су од виталног значаја за стварање културе рада. Међутим, однос између лидерства и културе није једностран. Док су лидери главни архитекти културе, успостављена култура утиче на то какво је лидерство могуће. Лидери морају ценити своју улогу у одржавању или развоју културе организације. Дубоко укорењена и успостављена култура илуструје како се људи требају понашати, што може помоћи запосленима да остваре своје циљеве. Овај бихевиорални оквир, заузврат, осигурава веће задовољство послом када запослени осећају да им лидер помаже. Из овога се закључује да су организациона култура, лидерство и задовољство послом нераскидиво повезани. Лидери могу створити, а исто тако, бити створени под утицајем многих различитих култура на радном месту. Ове разлике се могу се манифестовати на много различитих начина.
Постоји широко распрострањена сагласност да организационе културе постоје и да су оне кључни покретач у обликовању организационог понашања, прецизно дефинисање саме организационе културе је веома тежак подухват. Апсолутна дефиниција би омогућила не само ригорозно проучавање организационе културе, већ би такође повећала наше разумевање како она утиче на друге организационе резултате као што су продуктивност, ангажовање запослених и посвећеност. Једна ствар је несумњиво позната о култури: она се непрестано ствара, мења и дели како би осигурала успех своје матичне организације.
3. Упоредити организациону са националном културом?
Веома је важно да се национална култура узме у обзир када се говори о организационом понашању, нарочито ако се пословање организације одвија у различитим културама. Овде треба размотрити да ли је национална култура јача од организационе културе? Да ли ће на пример Железара Смедерево одражавати више кинеску културу или српску, или да ли ће Фиат Крагујевац – италијанску или српску? Истраживања показују да националне културе имају већи утицај на запослене него организационе културе. Без обзира на јачину или снагу утицаја организационе културе на уређивање и обликовање понашања запослених у организацији, национална култура је доминантнија и има већи утицај. Али при том морамо да узмемо у обзир и практична искуства мултинационалних компанија у појединим сегментима, као што је на пример селекција кандидата и запошљавање. Мултинационалне организације ако морају да бирају између два кандидата, кандидата из земље домаћина и кандидата такође из земље домаћина али који има радног искуства и животног из земље из које је компанија, одабраће овог другог јер је ближи њиховој култури рада. Мултинационалне организације ће увек користити селекцију да би запослиле кандидате који се боље уклапају у културу послодавца/организације, чак и ако су такви кандидати атипични у односу на своје сународнике/земљаке.
4. Шта дефинише поткултуру организације?
Организациона култура представља заједничку перцепцију коју имају чланови организације. Али ако организациона култура има заједничке особине то не значи да она не садржи и поткултуре (субкултуре). То је случај код великих организација где оне поседују једну велику која је доминантна и одређен број субкултура у зависности од величине саме организације. Доминантна култура изражава темељне вредности организације које су заједничке већини чланова организације. Поткултуре се развијају на основу општих проблема који настају током пословања, на основу ситуација касније на основи искустава са којим се суочавају чланови организације током рада. Поткултуре се такође одређују на основу организационе структуре и или географске одвојености од матице.
5. Која је разлика између задовољства послом и организационе културе?
Организациона култура представља заједничку перцепцију коју имају чланови организације, а не њихову наклоност према тим карактеристикама. Сам назив организациона култура је описан и самим тим се разликује од задовољства послом. Задовољство послом односи се на осећање запосленог према очекивању организације, према организационом награђивању запослених, пракси која организација користи у управљању запосленима, условима рада итд. Задовољство послом према томе је еваулативан јер се заснива на оцењивању, процени.
6. На који начин култура је бреме за организацију?
Културу третирамо без изношења закључака. Не треба доносити суд нити да је добра нити да је лоша него само да је ту и да постоји. Многе функције културе су веома вредне за организацију и за запослене. Међутим треба напоменути да постоје и дисфункционални аспекти културе, нарочито код оних јаких и које утичу на организациону успешност.
Културе постаје бреме онда кад заједничке вредности нису у складу са вредностима са којима повећавамо успешност организације. Ово нарочито долази до изражаја кад наиђе велики број промена у спољном окружењу, онда оне старе укорењене културе нису прикладне јер оне нису подложне промени. Дакле, доследно понашање је веома добро за организацију ако је у питању стабилно окружење, али ако говоримо о динамичном окружењу онда је то отежавајућа околност. При том треба имати у виду да је човек увек склон да одабере средину која је стабилна и непроменљива него динамичну.
7. Повезаност језика са организационом културом?
Видимо да нам се у обуци наших људи у задње време нуде разне револуционарне ејчаровске методе са којима ће се решити сви проблеми и дати одговори на сва питања у радним односима. А свака револуција, па и ејчаровска, беспоштедна је према својим противницима. Такав однос има и према култури домаћина. И увек је прво на удару језик. Јер ако почнемо да минимизирамо значај језика онда све што је његова вредност мања наша победа је већа. Тако можемо навести пример да амбасадори великих земаља знају српски и труде се да говоре српски у земљи домаћина Србији, док послодавци настоје да науче организације језик директора организације како би их он разумео и научио како се руководи и води посао.
Велики народ има и велики језик – казао је Матија Бећковић. Језичко законодавство је важно колико и уставни поредак и државно устројство. Ако није и важније и трајније. Слава језика се поклапала са славом народа и државе. На језику се види колико је један народ цивилизован и еманципован. Најстабилније су државе које имају и најчвршће нормиране језичке норме. И обрнуто: најнестабилније оне које никаквих норми немају, где се пише и говори како је коме ћеф, које плутају без пута и циља вртећи се на воденој подлози.
8. Како руководство организације ствара етичку културу?
Култура нарочито организациона не настаје из ничега. Постојана култура у организацији, обичаји, традиција, начин рада је резултат ранијег деловања и начина рада и степену успеха тог рада. Ово нам говори о самом извору такве организационе културе то јест о оснивачу или оснивачима.
Онај које је оснивач организације зачетник посла традиционално има највећи утицај на радну културу. Они су ти који имају визију каква организација мора бити. Они су ти који заокупљени идеологијама пословања и обичајима. Стварање културе се одвија на три начина: први, оснивачи запошљавају људе који размишљају и осећају на исти начин или сличан начин као они. Други, они те запослене индоктринирају и социјализују да мисле и осећају као они. Трећи, лични начин понашања оснивача постаје и делује као узор за понашање осталих запослених, како би се са њима идентификовали, усвојили ставове, вредности и претпоставке. У том тренутку личност оснивача се уграђује у темеље организације. Да је ово тачно најбоље се види на примеру политичких организација, али имамо и сјајне добре примере организационе културе пример ИНФОСТУДА.
9. Како организациона култура утиче на резултате рада запослених и пословних резултата организације?
Значај организационе културе је у томе што се везује за све аспекте пословања: одређује однос који организација има према људима, врсту људи коју запошљава, формирање организационе структуре, систем мотивисања, напредовања, награђивања, моћи која се користи, приступ како се производе и продају производи и услуге, однос према променама итд. Организациона култура утиче да сви запослени и менаџери на исти начин доживе исте или сличне ситуације у организацији тј. да њихово понашање у датим околностима буде усклађено. Укратко, организациона култура је моћна сила која чланове организације држи на окупу, невидљива је и неопипљива и тако права загонетка за имитаторе и конкуренте.
Као што је напоменуто, важан део формуле успеха јесте уважавање промена и прилагођавање њима. То је један од основних принципа на којима се темељи конкурентност. Човек се појављује у свим улогама које се односе на промену: он је њихов иницијатор, реализатор, корисник резултата промена и објекат нежељених последица промена, па са правом можемо рећи да је човек носилац свих промена и тако најважнији ресурс савремених организација који због тога данас у организацијама заслужује посебан третман. Другим речима, кључ успеха савремених предузећа јесте у њиховој способности привлачења, подстицања и развијања људи који стварају ново знање, а из њега и нове производе и услуге које ће у глобалној конкуренцији успешно задовољити потребе савремених потрошача. Менаџери морају да уложе додатни напор да се изборе за промене у свести људи када говоримо о савременим условима рада и захтевима који се пред раднике постављају и у том контексту покажу доста толеранције и разумевања за њих, јер ово више није систем у коме запослени не улажу у себе, мирно седе на својим радним местима чекајући пензију, док се размишљање, иновативност, креативност и предузетнички дух очекују само од менаџера. Савремени менаџери захтевају мислеће људе који су креативни, самостални у раду, флексибилни, тј. располажу способностима неопходним за ефикасан рад у динамичним условима. Савремена привредна друштва захтевају модерну пословну културу. Дакле, досадашња схватања о стварању јаке организационе културе као идеалне културе неопходне за остваривање дугорочне ефективности и ефикасности организације, више није актуелна. Јака култура сматра се недовољно флексибилном и стога неадектватном савременим условима пословања који подразумевају честе и радикалне промене. Јака култура по дефиницији подразумева дубоко укорењене вредности, што у савременим динамичним условима пословања за једну организацију пре може постати тешко бреме, које јој отежава и онемогућава одговоре на збивања у окружењу, него средство које ће унапредити њен учинак и крајње перформансе. Доследност понашања предност је само за организације које се суочавају са стабилним окружењем које је далеко иза нас. На пример, организациона култура бројних предузећа у Србији заснивала се на кључним вредностима као што су максимална заштићеност радника, сигурност радног места итд., данас због тога имају проблем прилагођавања новонасталом окружењу. Чињеница да организациона култура потенцијално може имати негативан утицај на пословање предузећа вишеструко повећава значај њеног изучавања. Актуелан став јесте да идеална организациона култура не постоји, већ само одговарајућа култура која у одређеној ситуацији организацију може довести до жељених перформанси. Флексибилност, базирана на знању која привредним друштвима омогућава да искористе шансе и избегну претње, постала је најзначајнија карактеристика и тежња савремених организација. Такође, креирање мисије која ће мотивисати запослене, интегрисати их у тим и усмерити њихово деловање ка заједничком циљу, кроз неговање одређених вредности у пословању, допринеће стабилности привредног друштва и у периодима кризних ситуација и неповољног времена, што ће сигурно имати позитиван утицај на финансијске перформансе предузећа.
др Срећко Стаменковић
Прочитајте и ово: Како утврдити потребе организације за развојем запослених
