Управљање запосленима, као што се уобичајено каже, најзначајнијим ресурсима организације, је веома сложен процес и вишедимензионалан. Процес транзиције у ком се налазимо, као и укључивање у савремене интеграционе процесе, прилив инвестиција, отварање компанија са страним капиталом, велики и динамичан развој ИТ сектора, велики одлив стручних кадрова, енормна флуктуација запослених услед тражења и добијања бољих услова, захтевају сасвим другачији приступ људима него пре 5 година.

Као пример можемо навести да данас имамо компаније које награђују своје запослене (са 200 до 300 евра), ако доведу кандидате који хоће да раде (најчешће је реч о производним компанијама са радом у три смене и са платом која је нешто мало виша од минималца), док је до „јуче“ требала „веза“ да се запослиш код њих. У опису ситуације такође, можемо навести и да се ништа драстично није променило код тих истих послодаваца и даље им је флуктуација велика по принципу „иди ми дођи ми“ и никако да ухвате оловку у руке и да се прерачунају колико их вођење такве политике кошта.

Ништа боља ситација није ни у компанијама под државном управом, најнови пример који се отеже већ неколико година је Пошта и све што се догађа са њом, па затим Галеника где је била потребна врхунска оспособљеност да се уништи тако предузеће, али ми смо и ту показали завидне резултате.

Да се вратимо на дефиниције: Људски ресурси не означавају само запослене већ и њихове укупне вредности и потенцијале у организацији: расположива знања и искуства, употребљиве способности и вештине, могуће идеје и креације, степен мотивисаности и заинтересованости за остваривање организационих циљева и слично.

Менаџмент људских ресурса може се дефинисати као стратегијски приступ управљању највреднијим ресурсима једног предузећа, а то су запослени који раде у њему и појединачно или колективно доприносе остварењу његових циљева. Функцију управљања људским ресурсима опредељује низ међусобно повезаних активности од којих су најзначајније: планирање понуде и тражње за људским ресурсима, анализа посла, регрутовање потенцијалних кандидата, селекција пријављених кандидата, социјализација новозапослених, обука и развој запослених, мотивација, здравствена заштита, поштовање законских прописа, оцењивање перформанси, награђивање. А све ово је зарад обезбеђивања код запослених врхунских способности, квалитета и потенцијала ради остваривања пројектованих задатака и планова и интереса предузећа.

Неразвијеност менаџмента људских ресурса код нас не треба посебно доказивати. Довољно је посматрати показатеље развоја ове делатности, као што су степен примене савремених научних и стручних сазнања у организовању и обављању менаџмента људских ресурса, непостојање докумената о стратегији и политици људских ресурса, технологији доношења одлука о људским ресурсима, улогама менаџера у доношењу стратешких, тактичких и оперативних одлука о људским ресурсима, врстама процеса и квалитет њиховог обављања, развијености информационог система, броју ангажованих стручњака за људске ресурсе и утврдити да се савремени концепт менаџмента људских ресурса примењује како би требало, тек у малом броју предузећа.

Како смо већ напоменули, место и улога управљања људским ресурсима у српским предузећима до сада је била популарно речено „фенси“, помодна, да се има у предузећу јер се тиме добија на епитету да се брине о запосленима. У стварности, најблаже речено функција менаџера људских ресурса је занемарена, односно била је сведена на неколико основних активности: објављивање конкурса за регрутовање кандидата, евиденцију запослених, праћење прописа из области рада и радних односа, организацију програма обуке за одређене запослене и слично. Остале области, као што су планирање, анализа посла, селекција кандидата, награђивање, оцена перформанси, систематска обука и развој запослених, тек се спорадично појављују и примењују у већим и успешнијим предузећима.

Овакво стање у области управљања људским ресурсима у нашој земљи траје дуго, а последњих година још је израженије под утицајем сложене друштвено-политичке и економске ситуације. Под сложеним друштвено-политичким ситуацијама се превасходно мисли на партијско запошљавање и буразерско дељење предузећа и руковођење њима. При том се не узима у разматрање да се таквом деобом за остварене партијске заслуге деле и људи које нико ништа није питао. Међутим, управо такви друштвено-политички и економски услови у извесном смислу представљају изазов за прилагођавање и примену савремених приступа човеку и радном окружењу. Процес транзиције, који је обележио читаву претходну деценију, преселио се и у 21 век и почиње да му се назире крај. Све мањи и мањи број предузећа за дељење услед успешно/неуспешних приватизација, великог јачања конкуренције и уласка страног капитала и компанија на домаће тржиште, доводи до значајних померања на тржишту рада, где би функција људских ресурса требало да све више добија на значају.

Да ли је до тога дошло – није. Разлози су многобројни али они најзначајнији су политичке природе. Зарад бенефита који би се остварио са привлачењем инвеститора, и давање разних и не тако малих субвенција, крајњи резултат је потпуно деградирање и уништење људског достојанства код запослених. На запослене се унапред гледа као нешто што је већ договорено, нешто чему је већ одређена вредност, и нешто са чим се располаже као са машином или службеним возилом. У правом смислу речи запослени је постао ресурс као сваки други. У свему овоме организације су добиле сврсисходну помоћ стручњака за људске ресурсе. Помоћ се огледала у убрзаном смањењу броја радника, елиминисању сваког узрока неприхватљивог понашања дефинисаног од стране послодавца, нема боловања, нема одласка у тоалет, нема трудничког (коме требају деца кад нам требају паре), ма нема ништа.

А требало је сасвим другачије.

Требало је знати и умети, а ако се не зна да се пита и послуша.

Превасходно се мисли да је требало добро познавати традицију, културу, обичаје, па тек онда све остало. Зашто ово наводим?

Ако се иде политиком која је узела маха а то је „узимам а даћу касније колико проценим или колико је већ договорено са трећим лицем (мисли се на Владу)“ а не са „дајем па ћу узети колико остваримо“ онда се и не треба чудити зашто се и дошло до тога да је било која функција у области менаџмента људских ресурса постала омражена код свих осталих запослених и на њу се гледа као на „прву љубав- сви је воле и радо је се сећају, али нашли су другу.“ Потпуно је занемарен осећај гостољубивости и захвалности који је био и још увек јесте укорењен у нашем народу. Такође је занемарен и осећај поноса и ината који је потпуно у супротности са политиком искоришћавања и служења у компанијама. Повећати значај функције менаџмента људских ресурса, топ менаџмент предузећа мора да размисли о организационом и персоналном јачању ове функције кроз издвајање ових послова у посебну организациону јединицу и запошљавање стручњака из ове области, који ће се професионално бавити овим пословима, уз обавезно поштовање закона и прописа који се односе на рад и радне односе.

Неколико је изазова са којима ће се у формирању функције менаџмента људских ресурса суочити менаџмент већине наших организација. Један се односи на организовање послова селекције. Дугогодишња пракса избора нових људи "преко везе" полако нестаје, будући да коначно постоји свест о томе да квалитетни људи постају критични ресурс. Поред селекције, важно питање у будућности свакако ће бити креирање система награђивања са већим мотивационим потенцијалом у складу са добром праксом успешних компанија у свету. Досадашња пракса заснивана на хијерархијским традиционалним структурама основних плата са изразито малим распонима, јединственим приступом у награђивању свих група запослених, уз запостављање значаја мерења и оцењивања перформанси и зарада базираних на перформансама мораће да се мења.

У Србији се, на сву срећу, постоје предузећа која су ухватила корак са савременим токовима пословања и која, упркос вишегодишњем процесу транзиције и тренутно актуелној светској економској кризи, успешно примењују савремене методе управљања људским ресурсима. У многа предузећа ови трендови су дошли са променом власничке структуре, а остала предузећа су, прилагођавајући се захтевима тржишта, постепено развила свест о принципима савременог менаџмента људских ресурса, па у том смислу су почела да примењују и остале веома важне делатности у управљању људским ресурсима у организацији као што су: менаџмент талената, менаџмент знања, управљање променама и савремени приступ у мотивацији и награђивању.

др Срећко Стаменковић