Да би се комплетно урадила стратешка SWOT анализа, менаџери људских ресурса морају бити оспособљени да „прочитају“ предности и слабости унутрашњег окружења своје организације.

Разумевање унутрашњег окружења има две димензије. Прва, менаџери ЉР морају бити кадри да опишу сврху сваке функције у организацији и како та функција и МЉР могу подржати једно друго и организациони стратешки план. Друга, МЉР мора разумети структуру организације и импликацију те структуре на стратешки план, тј. дали та структура подржава или одмаже организацији. МЉР мора бити у могућности да помогне у одређивању одговарајуће структуре која ће кључне функције у организацији повезати што боље ради што бољег ефективнијег пословања.

МЉР као интерни пословни партнер

Као учесник у процесу стратешког управљања, МЉР мора унапредити своје знање о организацији и да креира линије комуникације и сарадње која ће подржати организационе циљеве. Ово ће захтевати формирање својеврсног партнерства са појединцима у организацији који су на кључним пословним функцијама. Развој пословног знања о овим секторима и функцијама у оквиру сектора и како оне функционишу, како су сектори попуњени, помаже МЉР да анализом унутрашњег окружења разуме унутрашње потребе и решења која су поребна за реализацију тих потреба. Само тако МЉР може постати једнак партнер у стратешком менаџменту.

Изградњом партнерства омогућује МЉР да:

  • говоре пословним језиком
  • повећају кредибилитет МЉР у организацији и заједници
  • створе међусекторску повезаност током стратешког планирања
  • едукују секторе о вредности МЉР
  • проактивно делују на правце стратешког пословања

Финансије и рачуноводство

Финансије и рачуновоство у пракси су две различите ствари. Сектор рачуноводства има функцију примаоца (прима новац од купаца тј. муштерија) и даваоца (плаћа организационе рачуне). Сектор финансија асистира осталим секторима у финансијским аспектима њиховог пословања (цена производа, креирање финансијског модела, итд.). Други сектори ће такође одредити стратегију пореза организације и креирати организациони финансијски извештај и буџет. Периодично организација може имати један сектор који је задужен и за финансије и за рачуноводство. Постоје три општа метода буџетирања која се користе.

Буџет прихода

Буџет прихода је представља основу за финансирање пословања. Нова средства се захтевају у зависности од потреба и циљева. На пример, инсталирање нове компјутерске опреме или обезбеђивање тренинга и обуке ће увећати буџет.

Формула буџетирање

У овој врсти буџетирања, специфични трошкови утичу на израчунавање потребних средстава. Овај метод упоређује просечну цену трошкова са упоредним трошковима, и генерално финансирање је променљиво у зависности од одређене количине.

Нула буџетирање

У нула буџетирању је свим циљевима и операцијама дат приоритет. Сваки сектор или циљ је рангиран, и онда су доступна средства распоређена по рангираном приоритету. Сви расходи морају бити оправдани за сваки нови период, и буџет почиње од нуле. На пример, сектор мора да оправда своје трошкове и да докаже како буџетска средства помажу остварењу циљева организације. Такође је потребно знати још неколико појмова који се користе у овој области пословања организације.

Имовина, дуг и капитал организације

Имовина организације је оно што она поседује у свом власништву, она може бити финансијска, физичка или понекад интелектуална. На пример, сваки компјутер у организацији је имовина организације. Неплаћени рачуни и остала потраживања која су према организацији представљају дуговање организације. Дуг организације показује како је актива/имовина финансирана. На пример, узети кредит од банке је дуг организације према банци. Капитал је сума/износ коју власник или акционари поседују у послу. На пример, капитал у приватној компанији је кад се компанија прода и кад се плате сва потраживања и оно што остане власнику то је капитал који он поседује.

Дуговања и потраживања организације

Примарна дужност рачуноводственог сектора је да брине о финасијским потраживањима и дуговањима организације. Дуговање организације представља све неплаћене рачуне која има организација. На пример, неплаћени рачуни за набављену робу или неисплаћене плате ако их има итд. Потраживање организације представља сума коју она потражује за испоручену робу или услуге својим корисницима. На пример, испоручено је 10.000 пари ципела и то још није наплаћено.

Биланс стања

Биланс стања је финансијски извештај који нам приказује у каквом је стању организација и каквог је финансијског „здравља“. То представља позицију организације њену имовину, дуговање и капитал у одређеном временском периоду. Биланс стања користи основну рачуноводствену једначину као основу, и она гласи: имовина је једнака суми дуговања власника плус капитал.

Биланс успеха

Биланс успеха је финансијски извештај у коме се приказују приходи и расходи организације са циљом утврђивања резултата пословања (остварене добити или губитка) у одређеном временском периоду.

Приходи су разврстани у четири групе:

  • Приходи од продаје робе и усуга ( пословни приходи ) - ова врста прихода чини основ пословања привредног друштва
  • Финансијски приходи - ову врсту прихода чине углавном приходи од камата и дивиденди
  • Ванредни приходи - ова врста прихода настаје по основу продаје хартија од вредности, основних средстава за рад организације, смањења обавеза и сл.
  • Ревалоризациони приходи - настају по основу ревалоризације основних средстава, капитала, финансијских пласмана и др.

Исто као и приходи и расходи су подељени у четири групе:

  • Пословни расходи - у пословне расходе спада набавна вредност продате робе, трошкови материјала, зарада, амортизације и слично
  • Финансијски расходи - углавном су то расходи по основу камата или негативних курсних разлика
  • Ванредни расходи - настају као последица непредвиђених послових догађаја на које привредно друштво не може да утиче
  • Ревалоризациони расходи - ова врста расхода настаје по основу ревалорицације капитала

Бруто маржа

Бруто маржа је један од финансијских показатеља пословања, говори о томе колико се бруто добити остварује на једну јединицу пословних прихода (100 јединица пословног прихода ако се показатељ изражава у проценту). Обликује се на основу односа вредности бруто добитка, тј добитка пре опорезивања у бројнику те вредности прихода од продаје у имениоцу и изражава се као проценат. Бруто маржа одражава рентабилност (профитабилност) промета. Свако повећање вредности овог показатеља оцењује се повољним кретањем, а смањење вредности упућује на тешкоће у пословању предузећа и може бити један од индикатора пословне кризе. Подлога за израчунавање бруто марже јест рачун добити и губитка. У европском простору назива се рентабилност промета.

Маркетинг и продаја

Маркетинг је процес планирања, цене, промоције и дистрибуције робе и услуга да би се задовољили организациони циљеви. Развој трајног односа између купаца и снабдевача је циљ маркетинг сектора. Продаја је функција одговорна за продају организационих производа и/или услуга на тржишту. Продаја зависи од истраживања и информација добијених од маркетинг функције у организацији кад се планирају циљеви и стратегија продаје. Продаја, традиционално, је задужена за производ, место на тржишту, цени и промоцији.

Производ је оно шта организација продаје да би остварила профит. Производ може бити материјални или нематеријални, и може се класификовати у три категорије:

  • потрошна добра - Која се потроше у једној или неколико употреба
  • трајна добра - која издрже вишекратну употребу
  • услуге - делатности које се нуде на продају

Место на тржишту у свету маркетинга, је начин како да се производ или услуга учини доступним за кориснике. На одабир места могу утицати фактори као што су навике потрошача, маркетиншка порука и пословни циљеви.

Цена представља кључну одлуку у маркетиншком плану. Да ли ће организација да иде на освајање широког тржишта са ниском цену, што значи и организаовање производње са ниским трошковима или ће ићи на освајање дела тржишта са посебним условима (квалитет, цена итд.).

Промоција се односи на технику комуницирања између производа и корисника/потрошача. Алати који се користе у промоцији производа су: рекламирање производа, лична продаја, промотивне продаје, брендирање и однос да јавношћу.

Оперативност

Рад оперативног сектора у организацији је да осигура посао у организацији тече глатко и професионално. Ово подразумева све оне што раде у организацији почев од менаџмента до радника у производњи и осталих запослених по магацинима и превозним средствима. Без оперативног сектора се не може постићи несметан рад који је неопходан да би се остварио профит и опстало на тржишту. За оперативност је важно да има добро развијене следеће елементе процеса:

  • капацитет – да се оствари очекивана производња
  • стандард – је детаљан временска процена која дозвољава планирање захтеваних капацитета
  • распоред – је основна ствар у детаљном планирању и одређен је придошлим наруџбинама, историји наруџбина и процени будућих поруџбина
  • инвентар – је после грађевинских објеката и опреме главна имовина организације која има вредност као готов новац
  • контрола – која представља могућност организације да после урађене евалуације одговори својим одређеним спецификацијама и захтевима тржишта тј. потребама купаца

Информациона технологија

Фокус информационе технологије је да обезбеди средства и алате за организацију да ефективно користи информације. У транзицији ка стратешком партнерству циљеви информације технологије имају веома важну улогу. МЉР може помоћи у стратешком позиционирању информативног система и може асистирати организацији у достизању специфичних потенцијала информативне технологије са организационом оперативношћу.

Организациони дизајн

Форма мора да прати функцију. Правилан организациони дизајн поспешује ефективно и ефикасно функционисање организације и повећава могућност остварења циља. Организациони дизајн се може дефинисати као процес одређивања одговарајуће органинизационе структуре на основу организационих циљева и културе. У овом делу, размотрићемо организациону структуру и организациони дизајн или моделе , користећи различите структуралне елементе на различите начине. Такође, разматраћемо неколико организационих стратегија и њихове импликације на организациони дизајн. На почетку, на кратко, разговараћемо о развоју блокова организације, људима у организацији и концепту циклуса организационог живота.

Људи

Како је организациони дизајн диктиран од организационе стратегије, тако је, такође, зависан и од састава радне снаге тј. запослених у организацији. Способност људи и њихова посвећеност организацији су од кључне важности за успех организације. Организациони дизајн и људски капитал организације су међузависни. Способности запослених у организацији могу се искористити у њиховој највећој мери само ако организациона структура и дизајн то омогуће. Ако су погрешни људи постављени на одређена места у структури, онда организационим дизајном није могуће постићи задате циљеве. На пример, организација жели да истражи стратегију иновација и креативности. Какве су импликације за усклађивање људи и структуре? Прво, знамо да органска структура олакшава организациону креативност и иновације. Органски организациони модел, укључујући тим - базиран на дизајну, поспешује, слободан проток информација и вертикално и хоризонтално кроз организацију. Да би се био ефикасан, организациони дизајн захтева људски капитал оспособљен за доношење одлука и са интерперсоналним вештинама који је децентрализован и са мало менаџерског утицаја.

Начини да повећате ангажовање запослених су:

  • рећи им о вредностима рада организације
  • укључити их на време (рано, још од почетка) и консултовати их често у прављењу промена које би имале утицаја на њихов рад
  • објаснити какав се учинак тражи и како ће бити искоришћен (питати за учинак који никад неће бити користан је један од начина да се осигура изостанак цинизма на радном месту)
  • дати људима шансу; - обезбедити шта је потребно за успех
  • дати људима контроле колико је потребно за успех у њиховом раду
  • потстицати запослене да имају иницијативу како да сами решавају своје проблеме пре него што их пријаве
  • делегирати доношење одлука колико је могуће
  • делегирати посао колико је могуће
  • питати за могућа решења и идеје пре него што се донесе одлука о будућим активностима

Животни циклус организације

Организације имају тенденцију да следе предвидив животни циклус, који је на неки начин сличан живим организмима. Организациони дизајн за један животни циклус можда неће бити прикладан за други. Шта више, промене у организационој структури организације могуће су и у току једног животног циклуса. Ако организације следе донекле предвидив животни циклус, зашто су неке организације присутне стотинама година? Одговор је сасвим једноставан: организације могу да се обнове. Организација може да промени своју мисију, производ или услугу и тако често почиње свој животни циклус изнова. Животни циклус организације је често описан у терминима ове четири фазе :

  • Старт – ап (Start-up). Ово јепочетна фаза животног циклуса, који почиње када оснивач почне да истражује опције у вези покретања посла или други тип организације. Једном кад се почне, старт-ап организација је типично мала, једноставана са структуром и заснива се на смерницама и упутствима оснивача. Организациони циљеви су постављени тако само да се преживи и да се почне развијати, са мало организационе политике и минималним процедурама. Плате запослених су минималне али дизајниране да повећају учинак и посвећеност организацији као и да привуку квалитетне раднике.
  • Раст. Током ове фазе организација се шири у смислу удела на тржишту, броја запослених, постројења и опреме и (надамо се) профитабилности. Организациони циљеви супостављени како би се повећало удео на тржишту и профитабилност. Због раста, ствара се потреба да се почне са формализацијом организације кроз развој политике и процедура у организацији. Пословна одговорност је одређена и дизајнирани су подстицајни планови како би се остварила већа оперативна ефикасност.
  • Зрелост. У овој фази организација достиже своју максималну величину. Приход је, често, на максимуму, али профитабилност може да опада због повећаних унутрашњих трошкова организационе хијерархије, повећаног дуга, и повећане конкуренције. Организација често постаје бирократска и нефлексибилна и мање адаптилна на окружење. Подстицаји су краткорочни и засновани на уштеди или повећању продуктивности.
  • Пад. Организација је постала неконкурентна на тржишту, структура је веома формализована ицентрализована са ригидном поделом, слабом хоризонталном комуникацијом, и неспособношћу да се промени. Трошкови су фиксни у циљу што већег смањења. Све обо указује да руководство није у стању да преокрене ситуацију и да не може да поведе организацију путем успеха. У том случају, значајна отпуштања запослених су вероватно неминовна, профитабилност се не може остварити и све води стечају или распуштању организације.

Организациона структура

Организациона структура предузећа је систем, дугорочно пројектованих и формално санкционисаних (актима предузећа), веза и односа између елемената у организацији предузећа. То не значи да је једном постављени модел организационе структуре предузећа трајан. Он се мења сходно променама у самом предузећу и/или окружењу. Свако предузеће се организационо структурише у зависности од фактора који детерминишу параметре структуре, а то су старост и величина предузећа, технички систем, средина, власништво, култура, традиција и социјални амбијент. Организациона структура предузећа зависи од врсте и обима делатности предузећа. Најједноставнију организациону структуру имају предузећа која производе, један или више производа (по истој технологији), намењених једном тржишту, који се пласирају преко истог канала продаје и који захтевају идентичну подршку у продаји путем промоцијског микса. Уколико предузеће почиње да расте по било ком основу (величина, уводјење више различитих производа у програм, излазак на више тржишта, укључење већег броја канала продаје за различите купце), организациона структура се усложњава. На пример: уколико предузеће започне продају својих производа на нова удаљена тржишта, неопходно је формирати продајне организационе јединице, а некада и производне јединице, просторно удаљене од седишта предузећа. Уколико предузеће уводи у производни програм производе који се производе по различитим технологијама, намењене различитим тржиштима, продаване кроз различите канале дистрибуције, неопходно је променити организациону структуру у смислу додавања одељења за нови део пословних активности.

Оганизациона структура се састоји од шест елемената који заједно дефинишу како организација функционише. Ти елементи су:

  1. специјализација ( подела рада )
  2. формализација
  3. департментализација
  4. ланац командовања
  5. распон контроле
  6. централизација

Специјализација (подела рада)

Поступак свођења комплексности циљева на способности и средства којима располажу чланови организације. Практични поступак се реализује поделом циљева и њиховим превођењем у задатке и активности носилаца извршавања. Организациона улога је скуп задатака или активности којима је одређен носилац извршавања. Циљеви су полазна основа, а организационе улоге крајњи резултат поделе рада. Поступак специјализације се одвија у две фазе: рашчлањивање укупног задатка и синтеза и додељивање задатака. Рашчлањивање се врши на основу критеријума: извршења, објекта, ранга, фазе и сврхе. У другој фази поделе рада, елементарне активности се групишу тако да по свом опсегу и дубини одговарају одређеној групи или појединачном извршиоцу - овим поступком долазимо до радних места у организацији. Распон додељених активности једном на радном месту и број понављања одређује хоризонталну, а степен самосталности у њиховом извршавању, вертикалну димензију специјализације.

Департментализација

Организациона структура предузећа назива се макро организационом структуром. Модели макро организационе структуре могу бити различити а овде ћемо представити следеће: линијски функционални, дивизионални, матрични и иновативни. Функционални модел организационе структуре предузећа одговара малим предузећима. Пословна подручја су груписана по функционалном принципу, што ће рећи да су пословне функције организационо структурисане као одељења. У функционално структурисаној организацији предузећа преовлађује штабско - линијски систем руковођења. Директору предузећа, као највишем руководиоцу, одговорни су нижи руководиоци у хијерархијској линији (класични линијски систем руковођења). Ниже руководиоце у истој хијерархијској линији чине директори набавке, производње, финансија и рачуноводства, продаје и маркетинга.

Дивизионални модел организационе структуре предузећа одговара предузећима која су тржишно порасла, у смислу раста броја производа, броја тржишта или броја географских територија које покривају. Резултат овог модела организације јесте настајање дивизија које могу бити организоване по производима/групама производа, тржиштима или географским територијама. Дивизије су прилично самосталне у обављању својих пословних активности, али и повезане са управом предузећа неким заједничким пословним функцијама. Дивизије су директно одговорне за успешност свог пословања, а управљање својим пословним активностима обављају у оквиру утврђене стратегије на нивоу предузећа. Директори дивизија су одговорни директору предузећа по питању извршења заједничких пословних функција, али су аутономни у погледу управљања пословним активностима које су им додељене.

Дивизије се могу третирати као релативно независни елементи. Дивизиони менаџери могу развити специфичну стратегију, која се разликује од стратегија других дивизија. Рад по дивизијама развија предузетничке способности и подржава менаџерску иницијативу. Менаџери дивизија су одговорни за контролу главних елемената профитабилности дивизије као и за резултате које остварују дивизије, али не одговарају за активности и ситуације које се не могу контролисати. Дивизије су екстерно оријентисане, брзо се прилагођавају променама у локланом окружењу, па дивизиони менаџер мора познавати окружење и његов утицај на активност дивизије. Њихов примарни задатак је остварење профита, те се као основни критеријум (али не и једини) при креирању организационе структуре узима критеријум профита.

Дивизиона организација има три модалитета:

  • Према производима - Карактеристичан је за предузећа чији се производи битно разликују по технологији и маркетингу.
  • Према географским подручјима - Применљив је за предузећа која лоцирају своје организационе делове близу извора сировина, главних продајних тржишта или квалификоване радне снаге.
  • Према купцима - Типичан је за предузећа чији су се организациони делови специјализовали за одређене купце. Ради се о предузећима са високим нивоом диверсификације.

Матрична структура

Матрични модел организационе структуре предузећа почива на комбинацији функционалног и савременог дивизионалног модела организационог структурисања предузећа. Представља врло флексибилну форму организације, која се примењује по потреби у пословању предузећа. У матричној организационој структури успостављају се производни и функционални тим руководилаца (вертикална линија руководјења по функцијама се допуњује хоризонталном линијом руководјења по производима). У организационој структури предузећа по матричном моделу структурисања, на челу предузећа је руководство предузећа. Руководству предузећа су одговорни производни и функционални тим, под чијом ингеренцијом су чланови производног тима (оријентисани по одељењима производа), односно функције истраживања и развоја, маркетинга и производње, које су функционално организоване у истоимена одељења.

Матрични организациони модел се данас углавном примењује у великим предузећима из области услуга (консултантске куће, ревизија…). Основне предности матричног модела су:

  • Флексибилност
  • Уштеда у трошковима - пројекти ангажују само потребне ресурсе, чиме се избегава непотребно мултипликовање активности

Кључне слабости матричног модела су:

  • Ризик од стварања анархије - Уважавање мишљења сваког члана групе може да доведе до тога да у предзећу постоји више дискусије него акције. Овај проблем је познат под именом “парализа од анализа”
  • “Двојна” одговорност запослених (запослени је истовремено одговоран функционалном или дивизионом менаџеру, као и директору пројекта)

Ланац команде

Ланац командовања је хијерархијски распоред органа. Ова власт тече од највишег извршног органа ка најнижем запосленом у непрекинутом линијом. Ланац команде дефинише ко извештава коме. Ауторитет на вишем положају има право да даје наређења подчињенима у ланцу командовања и да очекује да се та наређења изврше. Инкорпориран у ланцу командовања је принцип јединства команде, који наводи да сваки запослени има само једну особу којој он или она извештава. Матрична структура крши јединство принципа командне како је раније речено. Међутим, ни ланац командовања, нити јединство команде више нужно одражава реалност организационе структуре. Поспешивање и повећана употреба тимова понекад негира потребу за директном контролом надзорног органа. Напредак технологије дозвољава запосленима да директно комуницирају са другима на свим нивоима хијерархије не користећи формални ланац командовања.

Распон контроле

Распон контроле се односи на број запослених са којима менаџер управља. Питање које се поставља је: који је лимит у броју запослених са којим један менаџер може ефективно и ефикасно да управља? На ово питање не постоји тачан одговор, јер распон контроле зависи од низа фактора, укључујући способности како менаџера тако и запослених који су додељени менаџеру, технологија која је на располагању, и сложености посла. Тренд је ка ширим распону контроле. Садашњи нагласак на поспешивању запосленог, уштеди ради повећању конкурентности, смањивању хијерахије у рганизационој структури, као и иницијатива за стварање органске, прилагодљиве организације у којој је купац у центру захтевају широк распон контроле. Постоји директна корелација између броја нивоа хијерархије у организаци и распона контроле. Узак распон контроле кошта више, али омогућује већу контролу и захтева више хијерархијских нивоа менаџмента и више менаџера. Шири распон контроле кошта мање у погледу накнаде за управљање али може да доведе до недостатка у дирекцији жељеног правца. Узак распон контроле је више ефектив али шири је више ефикасан. Менаџери људских ресурса у организацији морају да одаберу оптималан начин балансирајући између ова два начина контроле у свакој организационој јединици.

Централизација и децентрализација

Централизована или децентрализована организација? Важно питање приликом организационог дизајнирања функције свакако јесте питање степена централизације, односно степена децентрализације функција у организацији. Степен у коме је надлежност за доношење одлука усредсређена или распршена одређује количину децентрализације која постоји. Централизација је мера у којој је надлежност/одговорност за доношење одлука усредсређена у организацији на једном месту, док децентрализација постоји кад је надлежност/одговорност за доношење одлука дистрибуирана кроз организацију. Постоји више чинилаца који утичу на одлуку о степену децентрализације, а кључни су:

  • Величина организације. У малој организацији, ће све специјализоване активности везане за организацију бити централизоване. У већој корпорацији, међутим, која има неколико дивизија и подружница које су географски распршене, нереално је да се све активности обављају у централи корпорације.
  • Превладавајућа филозофија менаџмента је други чинилац који утиче на степен децентрализације. У неким фирмама највиши менаџмент хоће да доноси већину одлука. Ова филозофија има за последицу да се нижи нивои у оперативним дивизијама релативно мало баве организационом политиком. Уместо тога, нагласак се ставља на униформност и конзистентност политике кроз корпорацију. У другим фирмама, међутим, које имају географски распршене активности или бројне дивизије и производе или услуге, формулисање организационе политике је често веома дифузно и резултира у већој децентрализацији.
  • Потреба за високо специјализованим знањем је трећи чинилац који утиче на степен децентрализације организационих активности. Неке организационе акгивности морају се централизовати због продубљеног знања или степена униформности који се захтевају. Као резултат свих ових чинилаца, организација може бити високо централизована или децентрализована.