Водити тим при том користити знање са поседованим искуством представља одлику првих лидера. Индикаторе вођења најбољег тима представљамо кроз начине како је могуће остварити циљеве у пракси и водити тим према остварењу максималног потенцијала.

1. Фокусирајте се на резултате и продуктивност, а не на одређено радно време
Приликом вођења запослених који раде са знањем, готово никада не сме постојати круто радно време. Уместо тога, потребно је одредити јасне циљеве за које је познато да је за њихово остваривање потребна пуна радна недеља.

2. Распоредите запослене на оне задатке у чему су добри
Важно је водити рачуна о томе да прави људи буду на правим местима. То нарочито важи ако се преузме вођење већ постојећег и окупљеног тима. Евидентирање свих способности које сваки од чланова тима поседује потребно је да се може постићи начин који ће осигурати бољу прилику за успех. Није потребно некога држати на одређеном послу само зато јер то већ дуго ради, а сматрате да би његов таленат или способност више дошли до изражаја, или пружили боље резултате, на неком другом послу. Запослени ће се, можда, невољно премештати у таквом случају, па ће бити потребно потрудити се како би их уверили да је та промена у њихову интересу, као и у интересу пројекта или компаније.

3. Распоредите запослене на пројекте за које су спремни да се максимално уложе
Други део правилног распоређивања запослених је откривање на што они заиста заинтересовани и оцена да ли постоје начини да се распореде на послове који ће им омогућити да се остваре. То ће, понекад, значити премештање запослених на подручје где немају пуно искуства. Но, ако је извесно да могу успети на том послу, обично се такав потез исплати јер ће њихов полет подстаћи у њима јаку жељу да уче и усавршавају се. Када једном крену пуном паром, тај полет може постати јак покретач иновације и раста.

4. Најбоље запослене поставите на најизгледније послове
Када постоји очигледна прилика која би могла повући тим напред, потребно је учинити корак назад и размислити ко је најбољи за предводника. Осим проналажења некога ко има талента за посао о коме је реч, или ко «гризе» на одређену тему, треба пазити и на то да је до сада остваривао успех.

5. Пронаћи равнотежу између жељених и реалних циљева
Потребно је изградити културу постизања циљева тако да се поставе жељени циљеви и да се задуже запослени да редовно извештавају о напретку. Међутим, циљеви не смеју бити толико амбициозни да запослени брзо заостану и да се осећају да те циљеве никада неће моћи остварити. У супротном, они ће се престати трудити да остваре те циљеве. То значи да је потребно редовно преиспитивати циљеве (барем квартално) ради одлуке треба ли их смањивати или повећавати.

6. Имати поверења у своје запослене и то им показати
Запослени који користе знање обично су на радним местима која захтевају креативна решења и одлучивање. Они морају остати ментално бритки како би остварили врхунске резултате. На менаџменту је да створи атмосферу која негује и подстиче ту врсту креативности. Најбоље што је могуће учинити је показати запосленима да имате поверења у њих и њихову способност да обаве посао, реше проблем и / или да посао обаве у року. Ако не постоји поверење у њих, запослене је потребно оспособити или уклонити.

7. Избегавајте сваљивање кривице (што је једнако бацању запослених ван организације)
У свакој фирми догађају се неуспеси и неке ствари напросто се неће догодити онако како су замишљене. Стога је потребно направити накнадну анализу (макар неформалну) како би се открило шта је пошло наопачке да би се извукла поука. Ако су појединци починили грубе грешке, то треба решити с њима у четири ока. На крају, нека тај запослени буде упознат с тиме каква су очекивања у погледу обављања одређеног посла у будућности. Никада се јавно не смеју критиковати појединци, ни директно нити индиректно, на састанцима или у колективним е-мејловима. Ако се то чини, ризикује се стварање атмосфере у којој се запослени боје направити грешку, не проводе довољно времена обављајући проактивни и креативни посао неопходан за избегавање будућих проблема или, што је још важније, за покретање нових иновација.

8. Подстичите иновацију правилним гашењем пројеката
Други важан део подстицања иновација је умеће ефикасног и елегантног гашења пројеката. Дешава се да неуспеле иницијативе покажу слабости неких запослених, но чест је случај да квалитетни запослени раде на пројектима који једноставно не успеју. Уочавање разлике између та два сценарија део је учења доброг управљања. Ако квалитетна особа ради на лошем пројекту, она због тога неће бити мање талентована зато што се пројекат није остварио. Нека такав пројекат буде поука, а запослених који је на њему радио треба преместити на неки нови пројекат. У супротном код запослених ће се развити одбојност према ризику, па ће оклевати или прикључити се следећем великом пројекту или вући одважне потезе у вођењу пројекта. Та врста атмосфере брзо може угрозити напредак.

9. Не давати одмах све одговоре
Бити менаџер. Бити лидер. То не значи имати монопол на све што је добре идеје, праве одговоре и бити увек чија је последња и његова. Ако запослени оклева у доношењу одлука, а да пре тога не затражи мишљење менаџера, није постигнута правилна одговорност с његове стране. Ако запослени не доносе довољно сопствених одлука, треба променити тактику. Када се представљају новости и поставља питање што се учини у одређеној ситуацији, потребно је узвратити под питањем: "Шта ви мислите?". Можда ће, на почетку, бити изненађени, али након што се то догоди неколико пута, о томе ће почети размишљати пре него се обрате менаџеру. На тај начин биће потпуно спремни за расправу о одређеном питању и за давање препоруке. То је добро јер су запослени, тј. чланови тима, обично ближе корисницима и боље су упознати са детаљима посла. Менаџери требају мишљење запослених, али и да они сами доносе део својих одлука.

10. Остварите консензус тако да запослене обавестите о разлозима зашто се нешто ради
Једно од кључних задужења менаџера у управљању је комуницирање о новим иницијативама и променама стратегије. Најгоре што се може учинити је изненадити запослене дефинитивном идејом о неком новом начину на који ће се урадити нешто што ће драстично изменити њихову радну свакодневицу. Када су тиме заскочени, запослени ће се природно поставити одбрамбено и скептично. Када год је то могуће, потребно је запосленима бар неформално споменути да се спрема промена и обавести их о разлозима. Биће им драго што су укључени. Ако се не слажу са разлозима, могу исказати своје неслагање. Могу чак изнети и какво упозорење или неки скривени аспект о којем треба водити рачуна пре закључења коначног плана. Још је боље сазвати састанак како би се заједнички размотрили проблеми док је обликовање нове замисли или промена стратегије у току. Тако је могуће да прикупи идеје запослених и добити повратне информације. Понекад ће бити потребно нечим заскочити тим запослених но, такође, треба водити рачуна да су такве прилике ограничене. Чак и тада, потребно је одвојити времена да се запослени обавесте о разлозима за такве одлуке.


Имате потребу да разговарате о вашој организацији и управљању људским ресурсима и/или развоју? Јавите се данас!