Људи који одржавају узрочно-последичну везу радног процеса у организацији који управљају знањем организације и његовим развојем су менаџери људима или људским ресурсима. Хваљени, оспоравани али људи који су понели и изнели највећи терет ковид времена и још увек носе велико бреме одговорности.
Ако сагледамо како је данашњи живот креиран и како је обликован рад тј. пословање, доћи ћемо до закључка да проблема има и да они нису мали, али да се технолошки прогрес и даљи убрзани развој вештачке интелигенције, самим тим и људског друштва, није зауставио или успорио, него је дошло до још већег замаха у расту и убрзања. Разлог томе је што се излаз из проблема види у динамичном развоју технике и технологије и даљим оспособљавањем људи и тиме обезбеђивању економског и сваки другог прогреса, који ће бити у стању да поднесе и највећа улагања у решавање садашњих и будућих проблема.
Ковид време је показало да без људи нема ни рада ни развоја. Ковид време је иницирало промене у сам процес развоја људи у организацији, трансформацију процеса, унапређење, добијање на иновативности и значају, утицало на сазнање и прихватање реалности да ако желиш да напредујеш и да опстанеш мораш да учиш и да имаш развијен систем менаџмента знања. Време које је деловало на људе који управљању људима, који имају обавезу и у опису радног места им стоји да мисле о људима и да кроз њих развијају организацију. Људи који одржавају узрочно-последичну везу радног процеса у организацији који управљају знањем организације и његовим развојем су менаџери људима или људским ресурсима. Хваљени, оспоравани али људи који су понели и изнели највећи терет ковид времена и још увек носе велико бреме одговорности.
Време које је донело отрежњење и показало да је човек носећи стуб организације, пословања, развоја и на крају живота и да мора да се очува, да се инвестира у њега, да му се посвети пажња, јер као носилац знања, врло је осетљив и дефицитаран нарочито као капитал.
Једини капитал организације који је способан да садашње и будуће изазове успешно реши али само ако се очува. У условима који карактеришу данашње пословање и које ће умногоме пратити постковидско време, запажа се знатно другачији приступ у управљању људима и развојем организације. Базирање развоја пословних система на претпоставци економског раста, што је полазиште планирања, данас није корисно, чак је и ризично. Услови који су некада важили на глобалном тржишту више не гарантују доминацију или опстанак ни једног предузећа. Опстају и развијају се само предузећа која нису ограничена баријерама претпоставки и принципа класичних приступа управљања развојем предузећа.
Време када су се циљеви изражавали у апсолутним вредностима је прошло и неће се вратити. Ни раст предузећа, ни обухват тржишта, ни најбољи квалитет, ни најнижи трошкови нису циљна стања довољна да указу на оптимални састав формуле успешности. Како је менаџерско деловање увек обојено нијансама теорије којој се верује, неопходно је да садашња реалност буде полазиште новог, свеобухватнијег, динамичнијег концепта менаџмента који се пре свега заснива на људима и ако се тежи ка што већем развоју вештачке интелигенције.
Можда се ово може схватити као концептуална супрутност јер вештачка интелигенција анулира ангажовање људи, али треба имати у виду да правилним и активним менаџментом знања које је индикативно за људе ангажујемо тај људски капитал као менаџера вештачке интелигенције.
Економски раст је био основа за концепт стратешког менаџмента, турбулентност окружења (динамика иновација, глобализација, конкуренција и др.) је полазна основа концепта менаџмента развоја које је засновано пре свега на менаџменту знања. У том концепту се раскида са универзалним решењима, традиционалним менаџментом заснованим само на технолошком знању. Превазилазе се проблеми личне и оперативне раздвојености анализе од контроле и плана до имплементације. Менаџмент знања је кључни код за сваку организацију ако себе жели да види у ближој и даљој будућности.
У садашње времену рада и образовања, динамичан развој технике и технологије и њена примена захтевају високо развијену и добро организовану употребу стручних знања и стваралачких способности. Осим економских и друштвених услова, развијање стручности и свести о значају и функцији знања такође утиче на развој. Без адекватног образовања и стручног оспособљавана нема ни адекватног техничког и технолошког развоја. Образовање и стручност, ма колико зависили од технике и технологије, претходе њима и условљавају их у значајној мери.
Савремена техника и технологија и све сложенији услови привређивања захтевају примену и демонстрацију нових знања и способности. Онај ко се у томе теже сналази, почиње да заостаје, плаћајући данак својој неорганизованости и спорости, свом незнању и немару и својој неодговорности и опуштености. Високо развијена технологија и тржишна конкуренција тражи високостручне, високоспецијализоване, упорне, мудре и способне људе -запослене. Систем развоја у организацији их мора стварати и припремати за највећа искушења и изазове. Под осавремењавањем начина и метода развоја, између осталог, подразумева се и употреба најновијих техника и метода и других достигнућа у образовне и едукативне сврхе.
Задаци који се постављају су:
1. открити и проучити опште и посебно у појединим системима развоја запослених, односно поједине системе на компаративној основи;
2. открити и објаснити агенсе развоја савремене развојне праксе у појединим развијенијим организацијама, како би се открило оно што је, у простору компарације, заједничко и слично, али и различито;
3. утврдити значај искуства у развоју запослених у појединим развијенијим организацијама које представљају синониме успеха;
4. компарацијом појединачних развојних пракси и искустава систематски продубљивати сазнања и тиме обогатити управљање људима;
5. у туђим искуствима и сазнањима откривати рационалне подстицаје, али и корективе, за развој сопственог система развоја запослених, односно за актуелни менаџмент људских ресурса.
Досадашње анализе показују да су циљеви и задаци компаративног менаџмента људи веома комплексни. Основни циљеви управљања људима јесу проучавање управљања и феномена запослених у предузећу у компаративним оквирима, у свим видовима и сложеностима њиховог испољавања. Нема ни једне појаве која се не би могла проучавати на компаративној основи. Комплексност циљева и задатака произилазе из комплексности најсложенијих феномена људског испољавања - феномена развоја и учења.
Историјски гледано, дефинисање стратегије и циљева организације био је одвојени процес од мерења учинка запослених и организације. Организације обично дефинишу и управљају процесом прегледа индивидуалних учинака на кварталном, полугодишњем или чак годишњем нивоу. Стога је тешко за овај приступ да се каже да је ефикасан јер су добијене информације често застареле. То је као да читате мапу ваше путање на којој видите где сте били а не куда сте се упутили тј. куда идете.
Организације улажу време и новац у системе који мере и извештавају о финансијским и касније такође и нефинансијским перформансама, ефикасности и продуктивности производног циклуса, али ови системи не могу мерити учинак запосленог као појединца. Због недостатка таквог мерења, организације имају мало или нимало увида у учинак запослених, које вештине им недостају и који развој, едукацију, тренинг, учење треба изводити у оквиру организације. Односно, организације не знају како перформансе које показују запослени утичу на перформансе и продуктивност организације.
Организације морају да се фокусирају на перформансе својих људи. Стога један од приоритета у данашњем времену за сваку организацију и менаџера људских ресурса је да се фокусирају на учинак запослених. Да би организација постигла дугорочне резултате на одрживој основи треба да такође, да се усредсреди на вештине људи. Међутим, мора се имати у виду да вештине брзо застаревају услед убрзаног развоја технике, технологије и вештачке интелигенције. Један од фактора који може ограничавати перформансе организације је развој вештина и способности запослених, било као појединца или као тима тј. групе. Запослени врло често се налазе у ситуацији да не разумеју своје појединачне активности и како оне доприносе укупном учинку организације.
Као и све у послу, и знање се мора мерити како би се њиме могло управљати. Осим ако се мери утицај управљања знањем, вредност и резултати би били само теоријски. Када се мере тј. индикатори мерења дефинишу и објаве, запослени ће бити подстакнути да делују како би могли да допринесу постизању што бољих резултата менаџмента знања. Мере такође, могу помоћи у промени понашања запослених због њиховог фокусирања на постизање одређених циљева. Људи ће управљати својим временом и ресурсима да би постигли дефинисане циљеве, па је неопходно постављање правих мерних индикатора. Постоје две ствари које организација мора имати на уму док идентификује и креира метрику или индикаторе учинка.
Прво, изузетно је тешко створити било коју меру размене знања која ће показати апсолутну корелацију један на један између акције размене знања и пословног резултата.
Мерење утицаја размене знања захтева корелацију и неку претпоставку. Увек је важно разумети кључне факторе успеха за пословно подручје које се мери.
Друго, да бисмо истински разумели утицај размене знања и поновне употребе, организација мора прво да разуме основно пословање или процесе перформанси пре него што започне менаџмент знања.
У овој економији постоји суштинска разлика јер не постоји директни један на један однос између нематеријалне имовине, попут знања радника, и финансијског исхода. Руководилац не може да покаже да, ако се запослени пошаље на програме обуке месец дана, да ће продаја порасти или ће се трошкови раста смањити. Уместо тога, може се претпоставити да ће тренинг побољшати нешто попут квалитета, а ако ће се квалитет побољшати, поверење купаца ће се побољшати, а ако се поверење потрошача побољша, онда ће куповати више.
Механизам којим знање утиче на учинак је путем људи. Није могуће изоловати вредност једне нематеријалне имовине попут знања. Стварање вредности је попут рецепта. Неколико састојака је увек неопходно ставити и саставити. Обука запослених је само један састојак. Такође се морају имати рачунарски системи. Остали састојци су подстицаји (мотивисање) и вођство. Веома је тешко ако не и немогуће да финансијски систем опише овај процес стварања вредности. Финансијски систем је попут снимка који описује временски утемељену логику узрока и последице. Избалансирана листа резултата садржи метрике из четири области, метрике за финансије, за подручје како ваши купци доживљавају организацију, за унутрашње процесе који су пресудни за успех и знање и ресурси потребни за одржавање организационог пословног модела. Они заједно дају холистички поглед на организацију и повезани су са организационом стратегијом.
Да сумирамо, људи су поново „на сцени“. Требала нам је ковид пандемија како би схватили да се без њих не може – никуда. Организације широм света су почеле да се фокусирају на највеће вредности: људе и њихов најдрагоценији ресурс - знање. Размена и примена знања је основ успеха организација у тренутној и будућој економији. Много знања о организацији и за организацију је у главама запослених.
Ако желе да имају прави одговарајући баланс између брзих промена у науци, технологији, економији и карактеру рада, мора се непрекидно учити, учити и учити - читав живот. Ако организација жели да буде успешна, треба обратити пажњу на концепт управљања знањем и креирању свог система чувања, одабира, обраде, поновне употребе и процене знања.
Постоји мали предуслов за то! Организација мора да има неког који поседује знање о томе како се управља знањем. Управљање паметним људима може престављати непремостив проблем.
ИЗДВАЈАМО
-
НАЈБОЉЕ У СРБИЈИ 2020
-
НАЈБОЉА ПРАКСА У СРБИЈИ 2020
-
Најбољи менаџер талента - Србија 2020
-
Најбољи менаџер људских ресурса - Србија 2020
-
Шта они мисле о нама
др Срећко Стаменковић - Научник, истраживач, предавач, практичар са богатим искуством рада као менаџер људских ресурса у Европи (Србија, Босна и Херцеговина, Аустрија, Швајцарска, Норвешка, Украјина) САД, Индонезија, УАЕ, Азербејџан. Аутор више од 20 научних радова. Област експертизе стратегија, планирање и развој оперативног, организационог и развојног менаџмента управљања људима и организацијом.
