Шта је најбоља пракса за људске ресурсе?
Најбоља пракса је скуп универзалних активности и процеса деловања у менаџменту људских ресурса. У истраживању о менаџменту људских ресурса постоје две школе размишљања о томе како управљати људима. Прва је: најбоље одговара (the best fit), а друга је: најбоља пракса (best practices).
- У школи „најбоље одговара“ (датој позицији) се заговара став да би се увећала вредност политика управљања људским ресурсима се мора ускладити са пословном стратегијом. То значи да „HR“ треба да се усредсреди на потребе организације и на потребе њених запослених
- Школа „најбоље праксе“ тврди да постоји низ универзалних процеса управљања људским ресурсима који воде до супериорних пословних перформанси. Према њиховим заговорницима, постоје одређене методе „HR“ активности које компанијама омогућавају да буду у конкурентској предности без обзира на организационо окружење или индустрију (Редман & Вилкинсон / Redman & Wilkinson 2009 )
То значи да стратегија управљања људским ресурсима и накнадне активности везане за људске ресурсе треба да буду у складу са стратегијом организације за оптималну ефикасност. У литератури се ово усклађивање назива и стратешким управљањем људским ресурсима.
У исто време, постоји велики број најбољих пракси које су показале да воде до супериорних перформанси за организацију. Ако менаџмент људских ресурса (МЉР) исправно изврши ове праксе, он ће придодати значајну вредност пословању и циљевима пословања (познатије као примена најбољих пракси).
С обзиром да се бавимо менаџментом људских ресурса фокусираћемо се само на најбоље праксе у управљању људским ресурсима.
Седам најбољих пракси у МЉР
7 најбољих пракси људских ресурса које су представљене у наставку предложио је Џефри Фефер, који је уједно и написао две књиге са овом темом.
Најбоље праксе су:
- Безбедност запослених (методе, активности које су обезбедиле безбедност запослених)
- Запошљавање правих људи
- Самостални и ефикасни тимови
- Правична плата заснована на резултатима рада
- Стручно усавршавање (обука, тренинг, учење) за релевантне вештине
- Стварање равне и једнаке (егалитарне) организације
- Олакшани приступ информацијама онима којима су потребне
1. Сигурност посла (методе, активности које су обезбедиле безбедност запослених од губитка посла)
Прва, најбоља пракса људских ресурса је сигурност посла. Живот је непредвидив и стабилан посао је веома важан већини људи. Сигуран посао са собом носи и сигурност у многим другим егзистенцијалним стварима и даје могућност да човек може да планира шта ће и како ће у животу за себе и своју породицу. То је у суштини, главни разлог зашто људи долазе на посао.
Данас ми живимо у несигурном свету. Данас је свет креиран да буде несигурно место. Та креирана несигурност је основ да се од свакога тражи, без обзира да ли је појединац, колектив или држава да уложи додатни напор и да да све што се од њега тражи, да би му се, обезбедила макар и краткорочна сигурност. Јер ако му дозволите да је он сигуран на послу онда сте у проблему, као организација. Зато и имамо разне врсте уговора, за стално, временски одређене, пројектне, а може и на лизинг. Свака комбинација је боља за организацију од „сталне“, и ако је законом о раду остављена прилично велика могућност управљања „сигурношћу“ радника, ипак је уговор на неодређено пожељан за избегавање. Без обзира што су све научне теорије, које су се бавиле овом темом, доказале управо супротно данас је сигурност вредна као „суво злато“. Данас је несигурност у моди. Једино још није објашњено како да са тавом „сигурношћу“ човек планира живот, породицу, напредовање итд. Сигурност посла омогућава запосленима да кад оду кући после посла, могу себи и својој породици купити храну и основне потрепштине за живот. Овај концепт сигурности је есенцијалан и подупире готово све што менаџмент људских ресурса ради. Ово је очигледан пример и контрадикторности ове најбоље праксе и разлике која се показује између теорије и реалности.
Када је угрожена сигурност посла, на пример, када је планирано отпуштање радника ради реструктурирања организације, то се прошири кроз организацију брже него вирус грипа.
Сигурност посла такође, организацијама помаже да задрже своје људе, да им флуктуација радника буде на минимуму, да имају добар глас и да су пожељни као послодавац. Насупрот томе, ако имамо случај да су запослени отпуштени, обично је то организација која на крају плаћа пуну цену. Она је та која је инвестирала у селекцију, обуку и развој запослених, а то је скуп процес. Ако организација не ради на томе да задржи своје људе, веома је велика вероватноћа да ће отићи и радити за конкуренцију.
2. Запошљавање правих људи
Друга најбоља „HR“ пракса је запошљавање. Ово омогућава организацији да повећа своју вредност путем запослених који знају свој посао да раде. Не можете само запослити некога и попунити радно место. Морате запослити „некога“ ко зна да ради посао за који је расписана потреба. Компаније дају све од себе да ангажују праве људе јер им то само повећава вредност на тржишту. Истраживања рађена на ову тему су показала да разлика између запошљавања правих људи и оних других може бити и до 400% у исказаним перформансама! Ово важи за различите области индустрије и врсте послова. Запошљавање правих људи је кључ за успех и изградњу конкурентске предности. Једино што за те праве људе треба и организација да испуни неке услове. Ту опет долазимо да значаја менаџмента људских ресурса и до најбоље праксе.
3. Самостални и ефикасни тимови
Сви знамо да је тимски рад пресудан у постизању циљева. Тимови високих перформанси су кључни за сваку компанију када је у питању постизање успеха. Тимови дају вредност јер се састоје од људи који су другачији и мисле другачије, али раде на остваривању заједничког циља. То значи да се генеришу различите идеје како би се постигао циљ. Ове идеје се затим обрађују и комбинују, што резултира одабиром најбољих. Најбољи тимови су когнитивно разнолики и психолошки сигурни . То значи да чланови тима могу генерисати идеје које су различите и да расправљају о њима док се не сложе око најбоље, или док не „усложе“ најбољу од предложених. Стварање и неговање тимова високих перформанси је једна од кључних одговорности „HR“ -а. Појединачне процене личности се такође често користе, јер помажу да разумемо како други чланови тима мисле и понашају се. Разумевање ових процеса је једна од главних одговорности менаџера. И на крају, људски ресурси треба да подстичу различите тимове да раде заједно у организацији. Тим је обично део већег ентитета, као што је други тим или одељење. Ови већи ентитети такође морају да раде заједно. То олакшава изградњу ефикасне и ефективне организације.
4. Правична плата заснована на резултатима рада
Ово је четврта најбоља пракса у области људских ресурса. Све има везе са накнадама и бенефицијама. Пре свега, ако запослите праве људе, требало би да буду плаћени како треба (изнад просека). То су људи који ће обезбедити и резултате изнад просека и самим тим додати вредност организацији. Сад ако желите и да их задржите онда морате имати добар „HR“ и да их поштено платите према очекивањима и резултатима рада. Ово је пример где се најбоље види како различите најбоље „HR“ праксе треба да буду усаглашене и да раде заједно како би омогућиле постизање бољих резултата него у случају када би биле „свака за себе“. У овом примеру, запошљавање, праведно плаћање запосленог (плата) и сигурност посла.
Такође, треба напоменути да плаћање запослених који дају резултате изнад предвиђене норме има и потенцијалне недостатке. На пример, обесхрабрује лоше запослене да оду. Међутим, ако стално ангажујете праве раднике онда је и неопходна и права надокнада која би била изнадпросечна. Компензација за добро урађени рад и постигнуте резултате може бити у облику финансијске (основне) плате и разних бенефита то јест накнадама. То су награде везане за перформансе. Спајањем резултата организационих перформанси са индивидуалним наградама, појединац се подстиче да да максимум у свом раду. Она такође ствара осећај припадности и власништва за запосленог. Компензација је кључни елемент за успешно управљање талентима.
5. Стручно усавршавање (обука, тренинг, учење) за релевантне вештине
Ова најбоља пракса управљања људским ресурсима наводи да компаније требају уложити велика средства за стручно усавршавање својих запослених. Након регрутовања најбољих људи, морате се побринути да они и остану најбољи у свом послу. Данас је то постало још релевантније, јер је брзина развоја технологије све већа а она је место где долази до учења и развоја.
Како створити организацију у којој се стопа учења подудара са темпом промена?
Учење је начин да будемо иновативни, да растемо и одржимо конкурентску предност. Послодавци све више улажу у специфичне облике обуке. Број курсева и осталих начина усавршавања у послу је експоненцијално порастао. Захваљујући интернету, сви су повезани и могу да науче било шта, било када, било где. Само ако хоће.
Поред формалног учења, важну улогу игра и учење на радном месту. Овде је веома битан однос са колегама они су део правила, 70 | 20 | 10:
- 70% учења је из задатака
- 20% учења је из развојних односа
- 10% учења је из формалног курса и обуке
За нове генерације, у које спадају тзв. миленијалци, генерација зет (Z), учење је много важније у односу на старије генерације. Данашња генерација радника захтева да има могућности за развој и види их као начин да расту у својој професији и као један од битнијих услова да остану у организацији.
6. Стварање равне и једнаке (егалитарне) организације
Ова најбоља пракса „HR“-а вуче порекло из пракси јапанског менаџмента. Егалитараност или једнакост у менаџменту значи да без обзира колико су неки људи важнији од других за успех организације, то се не би требало пренети да начин управљања, комуникације према осталим запосленима буде различит. Сваки запослени је вредан члан организације и треба га третирати као таквог.
У јапанским организацијама то се изражава кроз корпоративну културу и може се видети кроз на пример заједничким кантинама, униформама предузећа и сличним правима на боловање и одмор. Таква егалитарна корпоративна култура показује да свако заслужује једнако поштовање и може помоћи у промовисању размјене идеја.
7. Олакшани приступ информацијама онима којима су потребне
Размјена информација је неопходна. Постоје два разлога зашто је размена информација толико важна. Први разлог је тај да отворена комуникација о стратегији, финансијама и операцијама ствара културу у којој људи осећају да им се верује. То заиста активира да се запослени укључе у посао. Као додатни ефекат, обесхрабрује чујно и негативно неформално ћаскање.
Други разлог је да ако желите да ваши људи деле своје идеје, они морају имати информације и разумевање за те информације о томе шта се дешава у послу. Информисање о пословању је нешто што запослени често помињу као нешто што им је важно у анкетама о ставовима, као и прилику да допринесу и утичу на одлуке које утичу на њихов радни живот.
Синергија најбољих пракси „HR“- а
Комбинација ових најбољих пракси се зове „сноп“. Снопови стварају синергију. Овакав начин управљања људским ресурсима може створити конкурентску предност за организацију.
Пример: сигурност посла је корисна само онда ако имате праве раднике. У супротном, која је сврха задржавања? То значи да најбоља пракса у области сигурност посла, у комбинацији са запошљавањем, доводи до веће вредности од индивидуалних пракси.
Исто важи и за запошљавање правих људи, стручно усавршавање и праведно плаћање радника. Ако одаберете да запослите људе са потенцијалом за раст, инвестирате у њих са учењем и развојем, и наградите их на одговарајући начин, тада ће и они показати своје супериорне перформансе и на такав начин вратити организацији уложено.
Трећи пример је смањење статусних разлика и размена информација. Подстичући отворену комуникацију и размењујући релевантне информације, ви стварате културу побољшања у којој се запосленици осећају слободнима да дају предлоге и да заједнички помажу побољшању пословања. Користећи ове „снопове“, „HR“ је у могућности да да велики допринос бизнису и помогне организацији да оствари постављене циљеве.
Када се имплементирају, ове најбоље праксе чине основу доброг управљања људским ресурсима. Међутим, сама имплементација није довољна. Ове најбоље праксе такође морају да се ускладе са оним што остатак организације ради.
