Да би сте данас били успешан менаџер потребно је...

Време ковида је оспорило сва универзалне идеје о лидерству и менаџерима као руководиоцима и то на много начина.

Рад на даљину или рад од куће, поремећени темпо пословања, опрезни и све захтевнији потрошачи/корисници услуга, брза промена политичке и економске климе, су само неке последице глобалне здравствене кризе. Пословни лидери а са њима и менаџери људских ресурса, прошли кроз велику неизвесност да би се након организационог прилагођавања и својеврсне транзиције усресредили на убрзани темпо развоја.

Ко је желео да преживи морао је да буде веома прилагодљив и да реагује на време. Организације које су имале такве менаџере постале су јаче након пандемије, брзо се прилагођавајући окружењу које се развија. Раније контроверзна тема рада на даљину, или ти рада од куће, која је изазивала бројне реакције, како позитивне тако још више и негативних, је такорећи током пандемија постала веома прихватљива и врло пожељна. Агилност и прилагодљивост били су кључни у омогућавању ових радикалних промена, редефинишући лидерске особине будућности. 

Лидери који су успешно управљали пандемијом нису имали никакав згодан водич, никакво претходно искуство, ниједну студију случаја из које би црпели идеје. Међутим, оно што су поседовали биле су праве вештине – решавање проблема/критичко размишљање и ефикасна комуникација. Пре него што прескочите било какав закључак и процените да су ове особине прилично очигледне, дозволите нам да разјаснимо да ове особине треба да посматрамо кроз сочиво агилности.

У наставку преносимо шта је менаџерима од вештина потребно како би могли извршавати активности, послове и задатке који су повезани са вршењем функција менаџера.

Шта кажу учени људи шта је потребно да будеш успешан менаџер?

Дакле, неопходно је да менаџери:

• поседују одговарајућа знања, способности и вештине;

• ефикасно примењују и користе та знања, способности и вештине у свим активностима које предузимају.

Тејлор ((Frederick W. Taylor) сматрао је да сваки пословођа у производњи има девет дужности које треба обављати, па према томе, треба поседовати исто толико особина:

• Интелигенција;

• Образованост;

• Техничко знање;

• Физичка способност (снага);

• Тактичност;

• Енергија;

• Чврстина;

• Способност за оцењивање;

• Здрав разум и добро здравље.

Ипак, сматрао је да већина пословођа стварно поседује свега четири до пет наведених особина. Ова чињеница допринела је заговарању потребе стварања и увођења функционалног система управљања, у чијој основи је подела задатака и специјализација у руковођењу.

Фајол (Anry Fayol) сматрао је да сви руководиоци требају поседовати следећа знања:

• Административна;

• Комерцијална;

• Финансијска;

• Рачуноводствена;

• Техничка;

• Безбедносна.

Такође је сматрао да:

• различити нивои управљања – различити носиоци руковођења (топменаџер, менаџер производње, менаџер одељења, пословођа, предрадник) захтевају различиту структуру наведених знања;

• менаџери на свим нивоима управљања требају поседовати највише административних и техничких знања (55–75 %);

• што је ниво руковођења виши, потребно је више административних а мање техничких знања.

Адижес (Isak Adizes) сматра да у трагању за идеалним менаџером треба поћи од тога шта је могуће бити, а не шта би требало бити, и тврди да менаџер мора поседовати следећих девет карактеристика, које инсистирају да мора:

• бити способан за извршавање све четири менаџерске улоге (произвођач, администратор, предузетник и интегратор);

• бити свестан својих снага и својих слабости;

• бити у контакту са друштвеним окружењем (прихватити оцене о учинку дате од стране других – схватити да је он оно што ради);

• имати уравнотежено становиште о властитим снагама и слабостима;

• не покушавати бити оно што није (чак ни накратко);

• бити способан препознати квалитет других (чак и у улогама које сам не извршава добро);

• бити спреман прихватити другачија мишљења на подручјима где је вероватно да су та мишљења боља од његових;

• бити способан решити сукобе који настају ради различитости;

• бити способан стварати окружење подесно за учење;

Роберт Кац (Robert Katz) у својим истраживањима указује на то да менаџери морају поседовати следеће вештине:

• Техничке вештине – знање и вештине у одређеној грани, као што су: инжењеринг, производња, рачунарство, рачуноводство, технологија…, које омогућавају успешно и ефикасно управљање стварима и процесима у организацији. Важне су за ниже нивое менаџмента и организационе послове.

• Људске вештине – представљају способност рада са другим људима као појединцима или групама. Кључне су јер подразумевају директан рад са људима и имају за циљ да обезбеде најбоље резултате од људи са којима се ради, односно омогућавају успешно управљање људским ресурсима у организацији. Подједнако су важне за све нивое менаџмента.

• Концептуалне вештине – односе се на поседовање способности појмовног одређивања и израде концепата за сложене и апстрактне ситуације у којима се организација може наћи. Коришћењем концептуалних вештина менаџери стичу нове способности за сагледавање организације као целине, веза и односа између делова и целине организације, те да предвиде најбоља могућа решења за потпуну интеграцију организације у окружење. Ове вештине су најважније заврховни, топменаџмент организације.

              Нивои менаџмента и потребне вештине.

У условима савременог управљања, од запослених се очекује да континуирано развијају и унапређују своје вештине у обављању одређених послова. То се нарочито односи на оне запослене који нису посебно важни за организацију и од њих се очекује да се додатно оспособљавају за преузимање неког другог посла изван постојеће области посла. Вештине ће и у будућности бити важан и утицајан фактор сваког менаџерског посла. Разумевање и развијање менаџерских вештина (према мишљењу већине експерата) изузетно је важно, имајући у виду да оне чине кључне елементе четири менаџерске функције (планирање, организовање, вођење и контрола), што је видљиво из односа менаџерских вештина и функција према Матрици вештина и функција у менаџменту, чији приказ следи у наставку.

Матрица Вештина и функција у менаџменту. Извор: www. www.prenhall.com/robbins

Бројни теоретичари, као што су Иванчевић, Лоренц, Скинер и Крозби (Ivancević, Lorenzi, Skinner, Crosby), у основи су прихватили Кацов начин размишљања о вештинама и способностима које требају имати ефикасни менаџери. У даљњим разматрањима они надограђују овај став на начин да су додали перформансе знања, способности и вештина релевантних за савремене менаџере у будућности. Они сматрају да, поред техничких, људских и концептуалних вештина, менаџери морају поседовати и следеће способности:

• Аналитичка способност– коришћење приступа или техника потребних за решавање проблема, а то укључује: планирање обезбеђења материјала, моделе контроле инвентара, анализе засноване на рачуноводству трошкова, предвиђања и технике коришћења информационог система људских ресурса.

• Способност доношења одлука – односи се на различите одлуке у процесу управљања (селекција праваца и начина будућих активности).

• Способност коришћења рачунара – односи се на концептуално разумевање рачунара (хардвера и софтвера) у извршавању различитих врста и облика менаџерских послова.

• Комуникационе способности – односи се на реализацију одлука кроз ангажовање других, а које укључују одвијање комуникације на начине које други разумеју и путем којих се користи комуникациона повратна спрега.

Данас подстакнути технологијом, пандемијом и новом генерацијом запослених, начин на који комуницирамо је еволуирао. Разговори, и формални и неформални, су виртуелни и, последично, удаљени. Док смо сви увек повезани преко неке платформе за размену порука или друштвених медија, лични контакти се полако смањују.

Имајући ово на уму, лидери морају да развију способност да комуницирају на различитим платформама и са различитим људима, неприметно. У данашњем динамичном радном окружењу, где су компаније можда имплементирале хибридне моделе рада, лидери имају додатну одговорност да подстакну међутимске везе и изграде културу у којој се сви осећају укључени и укључени, без обзира да ли долазе у канцеларију или раде на даљину. .

Лидери такође треба да подстичу самоизражавање код запослених и да омогуће сигуран дијалог. Ово је сада нарочито важно јер су начини за омогућавање запосленима да се жале или да дају примедбе смањен са радом на даљину.

Ефикасни лидери су они који слушају, саосећају и инспиришу. 

Ништа од ових ствари није могуће без јаких комуникацијских вештина. Да би помогли својој ефикасној комуникацији, лидери морају практиковати проактивну транспарентност. С обзиром на количину неизвесности са којом су се појединци и предузећасуочавали у прошлим (и садашњим условима рада), неопходно је да лидери буду проактивно транспарентни док деле информације са својим тимовима. 

Као и код сваке комуникације, важно је како делимо информације. Без обзира на поруку, лидери морају промишљено и аутентично креирати своју комуникацију и увек оставити простор за повратне информације или питања. Ово је, по нашем мишљењу, такође обавезан корак ка изградњи поверења. 

Критичко и самокритичко мишљење и знање решавање проблема

Усред тешке ситуације, природно је да већина људи изгуби из вида излаз из наметнутих ситуација или проблема. Такве ситуације намећу да запослени од својих лидера траже подршку, смернице и излаз из проблема. Супротно веровању, успешни лидери не проналазе одмах решења за сваки проблем. Уместо тога, они доносе на сто невероватну способност да редефинишу проблем, логички га структурирају и реше из дугорочне перспективе, имајући на уму своје запослене и купце. На пример, заштита радника и безбедност је нешто чиме треба да се позабаве менаџери а не имплементација рада од куће која је само једна од мера проблема са којим се суочавају.  

Овај приступ помаже лидерима да се позабаве основним узроком и пруже одрживи утицај на кључне заинтересоване стране – запослене и клијенте. Важно је запамтити да данас решавање проблема значи размишљање ван оквира. Ово захтева креативност од лидера, који заузврат морају да инспиришу исто у својим тимовима. 

Изазови и промене су стални, али не и трајни. Превазилажење било које тешке ситуације никада не би требало да буде посао једне особе. Као лидер, није довољно поседовати ове вештине; подједнако је важно омогућити стицање тих вештина и другим запосленима.

Срећко Стаменковић

                                                                                                                                                                                                                                                                                     . 

 др Срећко Стаменковић - Родољуб, Србин, научник, истраживач, предавач, практичар са богатим искуством рада као менаџер људских ресурса у Европи (Србија, Босна и Херцеговина, Аустрија, Швајцарска, Норвешка, Украјина) САД, Индонезија, УАЕ, Азербејџан. Област експертизе стратегија, планирање и развој оперативног, организационог и развојног менаџмента управљања људима и организацијом

ИЗДВАЈАМО

Избор "НАЈБОЉИ У СРБИЈИ 2021".

Изумирање људских ресурса (5. део)

Изумирање људских ресурса (4. део)

Изумирање људских ресурса (3. део)

Изумирање људских ресурса (2. део)