Најмање што жели сваки менаџер људских ресурса, али и организација је да има проблеме са запосленима. Да би избегла те проблеме организација покушава да од почетка од потраге за радницима, тражи кандидата који је способан за тимски рад. Тим једне организације представљају сви запослени, где свако има јасно дефинисану улогу и задатке. Тим организације се састоји, у зависности од величине организације, на још много подтимова. Ово се огледа кроз структуру организације.

Тимски рад представља могућност да запослени у организацији као појединци раде заједно и да тако остваре постављене циљеве. Тимски рад је енергент који омогућава да обични људи достигну високе циљеве и остваре натпросечене резултате. Тимски рад плус сарадња између одељења, сектора, данас представља једну од оних ствари од којих се онима на врху организације, "диже коса на глави", и главни проблем савремених организација. То је зато што један запослени, који није тимски играч, може много да кошта организацију.

Запослени кад раде заједно, уче, стварају, сажимају и одржавају културу учења своје организације, где сваки запослени учи из искуства других. Кроз тимски рад се исказују различити приступи према проблему, различито виђење, сагледавање, анализирање, решавање самог проблема. То је зато што, различити људи/запослени, самим тим различити умови делују на исказани проблем, и кроз тај процес настају нове креативне идеје које доводе до повећане продуктивности. Организације које не инсистирају на тимском раду, суочавају се са последицама које се огледају у виду смањене продуктивности и ефикасности. Недостатак тимског рада, такође доводи до негативних последица и за запослене. Када супростављене личности раде заједно, тада конфликти међу запосленима настају због саме негативне енергије која је присутна у радном окружењу.

Према истраживањима, бројни су фактори који узрокују немогућност тимског рада у било којој организацији. Први и најважнији фактор је недостатак лидерства у организацији. Недостатак одговарајуће обуке од стране организације, омаловажавање запослених који су чланови тима, недостајање подстицаја и подршке од организације, неповерење, нејасна визија и мисија организације, страх од неуспеха су неки од уобичајених проблема који стварају отпор код запослених према тимском раду.

Препознавање баријера које онемогућују тимски рад је први корак у процесу решавања проблема. Ако се жели бити ефективан лидер , веома је важно да се идентификују тј. препознају проблематични радници, и да се суочите са њиховим понашањем.

Какво је то "проблематично" понашање?

На основу истраживања која су рађена, руководиоци (њих око 25000), су истакли следеће:

  1. Слабе перформансе, тј. знање, способности, вештине, запосленог. Огледа се најчешће у немогућности да одради постављени задатак - 25%
  2. Не слагање са другим колегама - 24%. Огледа се у не успостављању праве сарадње са осталим колегама, члановима тима
  3. 20% нема адекватну реакцију или одговор на упућене информације о њиховом понашању, или нема побољшања након тренинга, обуке, стручног усавршавања
  4. Отпоран на промене, или не мења се, нити жели - 17%. Значајан број руководилаца је истакао ову особину код "проблематичних" радника, са тим што се једино мора нагласити да има оних који не могу да се мењају, и оних који не желе
  5. Неодговорност - 17%. Не постојање одговорности за свој рад и поступке
  6. Негативан став - 14%. Они који никад нису имали позитивно мишљење, сугестију, став према било чему
  7. Лоша радна етика - 14%. Огледа се, на пример, у кашњењу на посао, састанак, повратној информацији, нарушавању етичких норми дефинисаних од стране организације
  8. Арогантност - 11%. Запослени у организацији који се најчешће описују " он/она, зна све", такође они који су "увек у праву"
  9. Неимање ефикасних вештина комуникације - 10%. Они који нису вични слушању током вербалне комуникације, не давање повратне информације тј. не обавештавање одговорних на пример, кад нису могли да одраде задати посао
  10. Поседоване вештине не одговарају послу који треба да се ради, тј. опису посла - 10%. ("Талентован да пева а у опису посла треба да вози виљушкар")
  11. Добар је, али ...- 10%. На пример, паметан али не зна да изгради правилан однос са осталим члановима тима/организације

Треба напоменути да се велики проценат (преко 70%) руководилаца изјаснило да су проблематични радници показали две или више особина проблематичног понашања (око 45%), док 25% имају 3 или више. Нека истраживања су показала и "подтипове" проблематичних радника:

  • Стручан радник (експерт), али тешко да уради нешто сам - 26%!
  • Поседовање пуно добрих страна, али неће да ради на својим "слабостима" - 26%!
  • Одан радник, али не даје резултате - 22%!
  • Омиљен радник, али не даје резултате - 22%!
  • Стручан али се не уклапа у дату му позицију - 13%!
  • Има добре намере, али не даје резултате - 9%!
  • Вредан, али не даје резултате -9%!
  • Стручан, али не даје резултате - 9%!
  • Вредан, али тешко да уради нешто сам - 4%!

Из наведеног се може закључити да је прилично тешко јасно направити разлику између позитивног и негативног, што и представља највећи проблем код руководиоца. Поседовање позитивног које се ставља у исту раван са негативним, представља прилично тежак задатак, кад треба да се оцени запослени да ли је проблематичан или не, и да проба да модификује такво понашање. Утицај проблематичних радника, према мишљењу руководиоца, на радне односе процентуално износи:

  • пад поверења - 42%
  • смањење нивоа иновативности - 38%
  • смањење продуктивности запослених - 41%
  • ометање спровођења одлука - 35%
  • наношење штете ауторитету и репутацији како тима тако и руководиоца - 30%

Како се односити према таквом нежељеном понашању радника?

Први корак јесте да таквог радника позовете на разговор. Морам напоменути, да пре него што се одлучите на овај корак, који се препоручује у свим методама које се баве организационим понашањем, да утврдите да ли организација у којој радите има дефинисано, написано и донешено (потписано од стране овлашћеног лица) какво је понашање пожељно у организацији. Понашање запослених се дефинише: Уговором о раду; Правилник о унутрашњем уређењу и систематизацији радних места; Правилник о раду; Правилник о дисциплинској одговорности и одговорности за штету; Правилник о праћењу рада и награђивању запослених; Етички кодекс; Правилник о пословној тајни; ... Врло је битно да организација има написано, да би се избегли неспоразуми који би се могли протумачити и назвати "својевољним", то јест, да не буду схваћени да се то ради својевољно, зато што неко некога воли или не воли, мрзи или не мрзи! Разговор са запосленим пожељно је да се одржи на време, чим се уочи понашање које је неприхватљиво и проблематично, да се не чека превише и постане "полуприхватљиво". Разговор треба де се састоји од неколико фаза: прва фаза је описна. Описати догађај или ситуацију где сте приметили проблематично и неприхватљиво понашање. У описивању треба бити конкретан, реалан, без уопштавања и двосмислености. Ово се постиже избегавањем реченица "сваки пут кад се деси... ти урадиш...". Овакав вид комуникције води конфронтацији и неслагању.

Другу фазу разговора посвећујемо понашању. Описати ситуацију такође, реално и јасно, у којој сте били сведок и приметили проблематично понашање запосленог. Не треба исказивати туђа мишљења, ко је и шта рекао, фокусирати се само на чињенице - каква је била ситуација и шта је проистекло из ње. Трећу фазу разговора посветите "утицају" или "резултату" понашања, које сте образложили као проблематично и неприхватљиво. То понашање је неприхватљиво за организацију и противно је правилима понашања која су дефинисана правилником "тим и тим" (навести општи акт који регулише такву врсту понашања). Веома је битно да се позовете на акте који уређују ову област а не да кажете да то смета вама или неком другом лично, не позивати се ни на какву личност или положај. Након обављеног разговора, пожељно је да се направи записник који би укратко обухватао о чему сте разговарали и да се учесници потпишу. У наредном периоду пратити понашање запосленог, ако је дошло до побољшања, обавезно га обавестити, похвалити, наградити симболично.

Ако није дошло до помака у позитивном правцу него се проблематично понашање поновило, онда поступити по усвојеној политици организације која је регулисана општим актима, Уговором о раду који би требало да има члан који гласи: Послодавац може запосленом да откаже Уговор о раду ако за то постоји оправдани разлог који се односи на радну способност запосленог и његово понашање, и то:

  1. ако не остварује резултате рада или нема потребна знања и способности за обављање послова на којима ради
  2. Ако несавесно или немарно извршава радне обавезе
  3. Ометање једног или више запослених у процесу рада чиме се изразито отежава извршење радних обавеза
    итд, итд. или се позвати на опште акте организације, које регулишу односе послодавац запослени

Зашто отказати Уговор о раду?

Запослени који не модификује понашање, скуп је за организацију и за руководиоце/лидере организације.

  • Редукују ефективност руковођења за 25% наниже
  • Редукују репутацију организације за 19% наниже
  • Редукују жељу других запослених да остану и да раде у истом сектору организације за 17% наниже
  • Редукују жељу других запослених да остану и да раде у организацији за 14% наниже
  • Редукују могућност напредовања, награђивања за 10% наниже

Након свега, одлука је на крају, увек на лидеру организације. Како год да одлучи то има своју цену, коштало га је кад га је запошљавао, коштаће га ако га задржи и коштаће га ако га отпусти. Само је у питању шта је прихватљивије за њега.

Др Срећко Стаменковић

Most Read

  • Week

  • Month

  • All