Сигурно сте до сада много пута чули разлоге и изречене мудрости зашто запослени напуштају посао то јест дају отказ. Једна од мојих омиљених мудрости је да радници не напуштају посао него лошег шефа. Много пута је ова мудрост доказана у пракси, мада је сада стављена под призму угледних теоретичара и Галупа, који су на основу обимног истраживања установили да је то највећа лаж из „HR“-а. Елем, читајући књигу која је изашла у априлу ове године, никако се не могу отети утиску да покушавају некако са том књигом да „набаце себи посао“ јер већ имају испланирано много гостовања, која ни мало нису јефтина, на којима би објашњавали о тој највећој лажи менаџмента људских ресурса да запослени не напуштају организацију него лоше руководство или шефа. Искрено мислим да има истине у свему, и да је разлика у процентима. Проценти се разликују од места до места то јест од државе до државе, од културе до културе, традиције и свега осталог. Једноставно се не може то убедљиво генерализовати и наметнути као правило не уважавајући све разноликости које постоје у свету.

Као прилог томе можемо рећи, да на пример у Америци је сасвим нормално да у потрази за послом промениш, не само место пребивалишта већ и државу, а ако треба и континент (само је у питању број нула у цифри коју добијате). Такав им је менталитет усађен од малена да је свет њихов и они га гледају као свој где могу да иду где хоће и да раде шта хоће. Код нас је другачије. Код нас, куће праве од материјала како би је сачували и за праунуке, док је код горе поменутих од „репроматеријала“ које са чувањем преживе неколико нових година, јер су од дрвета, пур пене, гипса и осталих „чврстих материјала“.

Елем, да се вратимо зашто напуштамо посао. Разлога је много, код нас је то углавном, или зато што смо добили отказ, онда је то принудно напуштање, или зато што организација пропада. Додуше овај разлог што организација пропада не мора да буде уопште гледано нешто пресудно. Сведоци смо да се ранијих деценија многе фабрике у Србији пропале, и да нису радиле дуго, дуго, а да запослени једноставно нису хтели да их напусте већ су чекали неку своју правду и изгубљену добит кроз стечај или чекајући чудо. И тако деценијама.

Сада су се времена променила, млађе генерације су виделе како су прошле старије па реагују брже. И те млађе генерације су свесне да све зависи од њих и да имају могућности, и ако чекаш и размишљаш много, можда дођеш у ситуацију да само машеш онима који одлазе са новим приликама заједно.

Међутим, већина разлога због чега запослени напуштају посао су под контролом послодавца.

Заправо, сваки елемент вашег тренутног радног места, ваше корпоративне културе и окружења, перцепција запосленог о његовом положају на послу, о послу и могућностима на послу су фактори на које послодавац утиче.

Најбољи начин да задржите запослене је да останете у контакту са оним што мисле, о свом послу, раду и радном окружењу. Да ли су задовољни, и ако јесу зашто? Ако нису, зашто?

Ако останете у контакту са својим запосленима, можете отклонити потенцијална питања око флуктуације, задржавања, шта, како, зашто, због чега, или разумети зашто флуктуација постоји. Али, о томе се мора размишљати сваког дана. Осим тога, колико запослених „долази и одлази“ из фирме је најбољи индикатор о квалитету организације као послодавца. Или да будем још прецизнији, ако имате велику флуктуацију радника онда нешто дебело шкрипи или са директором фирме или са „HR“-ом. Треће не постоји. Све друго је условно повезано са ово двоје. Са тим што морам да напоменем да је „HR“ условно повезан са директором. Људи који раде у људским ресурсима раде и улажу само онолико колико им се дозволи од „главе“ организације. Као што наш мудри народ каже „риба смрди од главе а не од репа“.

Запослени ако траже посао, они га траже из неког разлога. Ако га сазнате пре него што оде, имате шансу да утичете на догађаје. Наравно, некада испадне велика прилика за запослене, али у вашој политици треба да постоји стратегија да та „велика прилика“ будете ви и ваша организација.

Неки од разлога зашто запослени напуштају посао су:

Однос са шефом

Запослени не морају бити пријатељи са шефом, али морају имати добру комуникацију. Шеф је веома важан део свакодневног живота на послу за пријатан и за непријатан радни дан. Према многим изворима, лош шеф је једнако одлазак из фирме. Ако је за утеху има нешто још горе а то је: лош директор који не препознаје лошег шефа, ако имате такву комбинацију, онда сте у проблему!

Монотоност и досада на радном месту

Монотоност и досада „убијају“ полако али сигурно жељу за останком у организацији. У таквим случајевима остаје само онај који нема где да оде. Таквим радницима се мора помоћи. Добра сарадња са запосленима о њиховој ангажованости, постигнутим резултатима, повратним информацијама како би им ставили до знања да сте у истом тиму, може урадити чудо. Ту опет долазимо до шефа, какав шеф таква је и „енергија“ у фирми.

Односи са сарадницима

Ако радник има веома добре пријатеље на послу теже ће отићи. Ако нема добре пријатеље и сараднике онда је он на путу без повратка. Знате ли како се то утврђује. Када радник најави одлазак, па по испраћају радника, колега, опраштању, али тада што видите је касно добијена информација. Ако оде без поздрава то говори о организацији и међуљудским односима у фирми и његовом личном схватању радних, међуљудских односа у организацији. У осталом и многа истраживања су показала да је један од индикатора на задовољство послом, имање најбољег пријатеља на послу. Односи са сарадницима задржавају запослене. Обратите пажњу и интервенишите ако постоје проблеми и ако запослени не могу сами изаћи на крај са тиме.

Могућности за коришћење њихових вештина и способности

Када запослени користе своје вештине и способности са којима долазе до изражаја на послу, онда имају осећај да су нешто корисни, да су нешто допринели, осећај вредновања своје егзистенције и бивствовања у организацији. Самопоуздање, понос и осећај припадности тада нагло скачу у корист организације. Тада он имају жељу да учествују у активностима у којима су добри и још више проширују своје вештине и способности.

Докле је то тако?

Све дотле док је то препознато, уважавано и подстицано од стране организације и то по вертикалној линији. Прво шеф, супервизор, менаџер, директор, генерални директор, породица.

Ако организација није у стању то да препозна, наћи ће место где могу то признање и добити. Ово укључује, пре свега политику организације, корпоративну културу, етику итд. или скраћено менаџмент људских ресурса организације. Треба да се побрините да разговарате с њима и да знате њихове наде и снове. Помозите им да створе јасно дефинисан пут како могу остварити то што желе.

Допринос њиховог рада пословним циљевима организације

Менаџери треба да са сваким запосленим поразговарају о важности посла и његовим кључним доприносима и резултатима за остварење постављене стратегије организације. Запослени се морају осећати повезаним и да су део напора који је већи од њиховог посла. Они морају да се осећају да су важни у широј слици организације.

Превише менаџера претпоставља да ће запослени разумети и прихватити речено о визији, мисији и укупном плану од стране извршног тела организације и направити овај скок. На жалост није тако. Не знају и не могу. Потребна им је помоћ да би разумели и повезали свој посао са већом сликом. Ако нису део тога, изгубићете их.

Аутономија и независност на послу

Организације говоре о делегирању, децентрализацији, „флат“ организацији, развоју, оснаживању, аутономији и независности, морају да схвате да то није нешто што се једноставно даје, и тиме уради што је предвиђено и то је то, крај посла. То су особине и карактеристике које запослени требају да следе и прихвате, усваје. Ко је одговоран за тако нешто? Па наравно врх организације, на првом месту, док је одмах иза њега менаџмент или менаџер људских ресурса. Нико други није одговоран за то.

Стварањем културе одговорности, ви стварате све горе наведено док запослени поседују и извршавају своје одговорности. Без тога, ваши најбољи запослени ће отићи.

Значај посла запосленог

Сви желимо да урадимо нешто што чини разлику, да радимо нешто што има смисла, нешто што доприноси нечему већем од нас самих. Без обзира што је тај однос то јест рад компензациони. Тиме се ствара амбициозност и сама основа изводљивости. Оно што је веома битно код ових ствари је да су менаџери ти који морају да помогну запосленима да виде где њихов рад доприноси извршавању резултата који чине ту драгоцену по њих разлику у организацији.

Помозите запосленима да се повежу са разлогом зашто њихов рад има смисла или ће наћи посао код послодавца који то жели.

Сад морамо напоменути да се и код ових ствари мора направити фини баланс. Јер ако се претера, може се доћи у другу крајност да су они толико специфични и да организација без њих не може, па да почну да постављају нереалне захтеве и да прете да ће отићи ако им се не испуне. Као и за све у животу, треба бити умерен.

Знање о финансијској стабилности

Финансијска нестабилност: недостатак продаје, отпуштање или смањено радно време, замрзавање плата, замрзавање запошљавања, успешна конкуренција у вестима и причама по организацији, лоша атмосфера рада, флуктуација запослених, удруживања и компаније које преузимају, све доводе до осећаја нестабилности запосленог и недостатка поверења.

Забринути запослени су на пола пута да оду. Учините сваки промену транспарентном.

Дајте им до знања како се посао одвија у сваком тренутку и какви су планови организације да остану на правом путу или да се развију, опораве у будућности.

Директори и менаџери једноставно морају да схвате да је у оваквим ситуацијама питање свих питања - поверење и поштовање. Мора се напоменути да се поверење и поштовање не може тражити или дати онда кад је криза наступила, већ се то ради много, много раније. Од самог почетка, од дана када стигне пријава или апликација за посао.

Ако запослени, на основу претходних искустава у раду са вама, поштују вашу процену, правац и доношење одлука, они ће остати. Ако не, они ће отићи. На крају крајева, они су ти који морају да размишљају о финансијској стабилност својих породица зар не? Одлука да ли ће вас следити или отићи ипак је само њихова, а ви о томе размишљајте на време.

Корпоративна култура

ORGANIZACIONAKULTURAUMENADŽMENTU

Иако није за неке ово довољан разлог за одлазак она представља оно по чему се разликује организација од осталих. На крају дана увек се седне са пријатељима и почне се „оговарати“ организација и ако се кроз причу увиди како се култура негде цени много више него код вас то може прилично да заболи. Јер сасвим природно је да „са ким си - такав си“. Ако је организација „много културна“ и зна се ко шта ради, шта се хоће и шта се неће, онда је и запослени у њој „много културан“ и он зна шта хоће и шта неће.

Како организација цени своје запослене најбоље се огледа кроз призму поштовања запослених, њихових права, компензација или плата, бенефиција, повластица, развоја.

Да ли радно окружење за људе доприноси задовољству и ангажовању запослених? Да ли запослени имају организоване догађаје, активности, прославе и да ли учествују у одлучивању? Дали имају могућност да изразе своје мишљење, виђење ствари?

То је оно што чини да се запослени осећају да је организација одлично место за рад и да они припадају њој колико она њима.

Запослени цене радно место у којем је комуникација транспарентна, менаџмент је приступачан, руководство приступачно и поштовано. Укупна култура организације чува запослене - или их одбија.

Признавање способности и остварења запослених од стране руководства организације

Недостатак признања може утицати на многе од горе наведених фактора, посебно на културу, али то вероватно није одлучујући фактор у одлуци запосленог да напусти организацију. Обезбедите много поштовања и признања као шлаг на торти за ваше напоре задржавања запослених.

Али обратите пажњу на – торту! Ако није она коју радник преферира можете да направите себи контра услугу- симболички речено. То значи да морате да познајете свога радника ако желите да га задржите. Ако не, имаћете редовне одласке и доласке интервјуе и опроштајне говоре. А све је то веома скуп процес. Много је јефтиније да се уложи да се задрже постојећи. Е сад, као што смо већ рекли, сваки је директор ковач своје среће то јест компаније.


др Срећко Стаменковић

 

Прочитајте и ово:

Српска инвестициона етика